第八章 JIT、QR与供应链相关管理 供应链相关管理（第二版） 课件.pptVIP

第八章 JIT、QR与 供应链管理;第一节 JIT的基本思想与哲理;出废品;第二节 JIT哲理与供应链管理体系;二、JIT思想在SCM中运用的条件 第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性； 第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具； 第三，供应链中各企业必须通过网络连成一个整体； 第四，各个配送中心的运作规则必须在供应商与销售商之间协调一致； 第五，成立跨企业的协调工作小组。;图4 海尔按单生产按单配送的物流管理流程;JIT采购 海尔一年需要采购150亿元、15000个品种的生产和运作投入 来自于2000多家供应商。通过整合，供应商数目减少到900多家，集团采购人员减少1/3，成本每年环比降低5%左右。 与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先性和技术含量，还使公司新产品开发和商品化周期大大缩短。 为了在更大程度上实现JIT采购，制造商可能需要为战略合作伙伴创造就近建立工厂、为公司生产所需部件的条件。 利用信息技术，向供应商及时提供信息，使供应商可以预先了解海尔的生产需要。;JIT送料 为了提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，公司建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心。 通过ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。 从物流容器的单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。 海尔物流中心货区面积只有7200平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，已经不是仓库的概念 ;JIT分拨 在对采购和原材料配送进行物流改造的同时，公司对成品分拨和配送物流系统也进行了大的改进。 改进后的海尔成品分拨物流系统包括分布在全国的42家分拨中心，迪拜和汉堡港的分拨物流中心。 自有的200余辆运输车、可动员的1.6万辆运输车等，每天有300车次，可配送50,000余件产品。 为解决车辆运输过程中的回空问题，海尔物流还成了日本美宝集团、乐百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流运输代理。 ;案??：江铃福特供应链改进;合作前的江铃汽车供应链状况 公司目标 : 以产定销 职能部门各自为战 市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大 供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅 数据不及时，不准确 资金短缺，三角债 1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆 公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业;据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆 采购部做好了全年采购单并直接向有关供应商发出全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产 生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2万6千辆卡车全部生产完毕 销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖金 公司所属的运输公司根据销售部的信息将车运送给客户 财务部门收到销售部门转来的销售款，支付零部件供应商 1997年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出现销售问题;江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确 市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金 至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事 市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量， 但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产;财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不上。同时不清楚到底卖了多少车 市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压 公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不考虑仓储积压费用 运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，只要把车送出去就可以了 ;结果 生产成本增加 各部门互相推卸责任，生产效率低 整车和零部件库存积压，资金周转困难 赢利无望 质量不稳定 供应商、员工和客户不满意 ; 新的机遇和挑战 1996年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供应链体系 “三流”并进 - 信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排 改变“物流即是运输或仓储”传统概念 重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供应链体系，上、中