兰乔教育治理培训讨论稿件_图文.pdfVIP

1、如何开设新班？ 根据教室资源和历史招生情况为新学年开设课程，需要考虑五个维度： 经营指标分解： 年300 万消课收入，一年2 个学期，一个学期4 个半月18课时，需要教室资源？老师资源？ 课程体系？课时费定价？课程套餐设计？要完成全年指标，上学期收入，暑假收入，下学期 收入，寒假收入，合计？ 具体分解为： 1、上学期开课数、开班数、课时费、招生人数 2、暑假班开班数、班级人数、费用 3、下学期 4、寒假班 考虑班级人数设定：满班人数、平均班容 1、管理学校必看的97 个数之收入指标 2、管理学校必看的97 个数之支出指标 3、管理学校必看的97 个数之利润指标 4、管理学校必看的97 个数之运营管理指标 一、收入指标 1、纯新生人数 这个数据是每个机构最主要也是最关注的，是业绩的主要来源。但现在我们的获客成本越来 越高。获客成本分解开来，包括商机数的获取，纯新生=进店量*进店转化率，进店量=商机 数*邀约进店率，商机数来源于推广渠道，包括地推、发单、老带新等，为了获得大量的商 机数，机构会投入大量的市场费用。市场费用/报名人数=获客成本。咨询转化率对销售而言， 指的就是客户报几科。 2、老生扩科 尤其是初高中项目中，报多科或是扩科是销售考核的重点。当客户通过机构优势品牌科目进 入到你的学校后，是否能扩科，是对留存学生以及学生忠诚度的考核，如果学生扩科能达到 1:3，那这个学生对你机构的忠诚度就是非常高的了。占领了客户大量的时间后，其他机构 就没有办法挖走这个学生了。 3、老生续班 续班率会以校区、学科、老师等维度考核，续班率最基本的指标是75%，如果您的校区或学 科能达到75%的续班率学校就可以形成良性发展。如果要达到快速发展或扩大规模，这个比 例还要提升，扩大进口，扎紧出口。 综上，我们可以看到，收入的三大来源，分别是找招新、续班、扩科。其中最关键的是如何 降低获客成本。实际工作中我们会发现，自然入店、老带新是最容易成交的，获客成本是最 低的。 降低获客成本，有两个方向，即大数据下的口碑地图。 A、线上做口碑。代表企业比如学而思的家长邦和QQ 群，家长邦有几百万的家长，活跃度很 高，在QQ 上，几乎每个年级都有五六个2000 人的群，学而思的营销大部分来自于线上口碑。 老师线上刷题，线下开公开课。虽然营销成本比较低，但最大的问题就是慢。首先你得建一 个养鱼池，你捞的过程中，你也有一个持续的周期。学而思的每个“鱼池”大概都需要1-2 年的建设时间。 B、线下做口碑，每个机构或多或少都在做，但有多少学校能画出自己的口碑地图，估计是 凤毛麟角，也就是说你大部分的费用不一定花费在最主要的口碑点上，建议大家把自己学员 的大数据管控做好，绘制自己的口碑地图，这对招生和利润管控是非常重要的。 而在招生中我们如何发挥口碑的效果，那么如何在产生口碑的地方投入更多的市场费用，招 到更多的人数？ 二、支出指标 支出主要就是损益表了，包括营业税（上市公司肯定有）、课酬、教材费、教室租金、人力 成本（包括：工资、劳务费、福利费、社保、培训费、团队建设费、招聘费、奖金和其他费 用等）、市场费用（包括：媒体费、活动费、物资物料费、兼职劳务费、公关费等）、日常 管理费用（太多了不一一列举）、装修折旧费用等，支出项占收比很关键。 支出中很多费用总量都是只升不降的，比如：房租、课酬、人力成本、市场费用等，总量上 升，但占收入比是可以通过运营手段下降的，我们需要把这些项目进行分解，看看哪些能 提升，哪些需要重点管控。下面我们将讲到利润指标是如何影响支出指标的。 三、利润指标 从利润角度讲，包括内部管控和外部管控两个方面，其中内部管控的利润指标包括三项：单 班单小时收入、教师产能、教室产能。外部管控指的就是招生了。内部管控相对外部招生而 言更容易，也更可控，而且你的内部管控做好了对招生也是有帮助的。 各大机构中，教学驱动型的会比较多，招生驱动型存活比较困难，因为教学口碑是非常重要 的，价格不是制约教育培训机构发展的最主要因素。教育本身就是口碑产品，因为孩子的时 间是定值。时间比钱更宝贵。 1、单班单小时 单班单小时，受到单小时定价以及班容影响，目前而言各机构的班容受到很大限制，英语学 科很多机构班容只在15 人左右，这已是行业主流的班容了。当班容成为定值，单小时收费 直接成了制约收入的因素。 口碑好的学校，单小时收费一般都不低，因为他要留出利润空间，为他的产品研发、流程管 控、人员培训投入更多的经费，而如果说定价过低，收入低、利润低，就没有空间做投入， 会越做越难、越做越困难。结合本地区实际情况，结合运营过程中利润占比，以及竞争