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基TPLM系统产品解决方案应用探讨 　　1、引　言 　　 　　企业信息化的发展为产品在设计、制造、营销和管理等各个环节实现了数字化、网络化,从而通过各种产品相关的信息和相关过程的协同, 　　随着制造业的不断发展,并行工程和PLM(Product Data Management)作为信息化建设核心部分,为企业建立一个强大的数字化产品开发协作环境和共享的可重用企业知识资源库,通过有效的产品开发过程管理和产品信息管理,提高新产品开发过程中公司各部门之耐协作的效率,目前军工制造、航空、航天、兵器、交通运输业(空、陆、水)、国防工业、电信、石油、化工、中央与地方政府电子通讯、家电、汽车等各行各业,均实施PLM,在各种领域与方向都产生巨大的效益。然而实施推广应用中善始者繁,克终者鲜,让很多企业走了不少弯路,甚至血本无归,最终不了了之。 　　 　　2、企业高层领导的支持保障 　　 　　实施PLM系统的产品解决方案,是一个典型的管理改造工程,需要在企业文化、战略、组织、流程等层面上进行相应的变革。企业运行是一个高度复杂的系统,只有把整个企业作为统一的整体进行考虑,才能实现信息最终的有效并行集成。行业内将PLM认为“一把手”工程,是极为恰当,PLM系统推广。不但管理软件技术复杂,而且涉及到公司设计部分的业务流程和操作标准的更改,均需要公司高层一决乾坤。特别是国有大型企业,产品设计人员都属于“捧在手里怕摔了,含在嘴里怕化了”的角色,在设计出现紧急状况,一些管理要求都必须让路。同时PLM的实施涉及到企业一些分工的调整,设计方式(习惯)的改变,设计经验的共享。同时,由于设计员的所有操作在统一的平台,电子化的流程不但约束了设计员,同时也约束了领导,因此推广实施阻力很大。这时企业的领导是否做好愿意自己的管理透明。是否坚定的支持PDM的推广实施,一定程度上将直接影响PLM成功与否。能否坚持不变的支持,仍然是最关键的因素,大部分企业,在选型和实施初期,公司各级领导、技术及业务骨干都是大力支持,然而时间一长和设计思路的改变等原因,让一些领导及技术人员逐渐的失去了信心,陆续出现技术及业务骨干,以工作忙为由不参加实施方案及问题讨论会(常会派些??有经验的新手参加),一些高层领导片面的听取个别“资深”的技术设计员的一面之词,分支的主管会经常性的叫停一些正在上线初期存在需适当调整的功能或模块,这样,让项目一度进入低迷状态,实施进展缓慢。 　　这些现象,必须要公司高层领导所了解、支持,即刻过问情况,召集各相关部门领导会议,讨论发生的问题。只有在公司领导的关注和支持下,才迅速地被公司使用单位所接受,且成为“离不开”的设计平台。 　　 　　3、坚定、稳定的项目管理团队 　　 　　随着人才流动上释放了极大的空间,对企业也是一个考验:一个好的PLM实施人员培养的周期大概需要3-4年的时间,项目实施到一半,实施的主要人员辞职或调动,将使得许多项目延期或停止,给公司的成本造成极大的浪费。许多企业实施失败的例子,都与项目团队不稳定有关。PLM项目是一种极具潜力的商业IT战略,是一种战略性的业务模式,覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程的、开放的、互操作的一整套应用方案。是一个长久的持续的工程。因此,在组建项目团队时,要考虑其关键人物的稳定性。有一个坚定、稳定的项目团队,是实施成功的保证。完全有必要建立专门的项目办公室,负责项目实施过程的总协调,同时在实施过程中,要根据企业的发展和变化,及时调整项目实施的目标和方向。需要建立稳定的项目架构:(架构参考图) 　　项目执行委员会由公司领导和项目主要实施部门领导担任,负责项目启动、决策、研究和推广。项目管理团队成立跨领域、踌部门的业务团队,负责业务推广和技术支持,成立专职团队的项目管理办公室和开发工程师团队,负责具体项目的整体运行。 　　 　　4、需求定位。且标明确 　　 　　实施PLM项目前,首先要对企业技术信息化应用现状进行评估,明确项目实施的目标,分析企业业务需求,选择符合企业实际需求的理想的PLM系统。 　　根据公司的具体产品研发和管理的现状进行分析: 　　设计方式陈旧 　　文档资料及产品数据管理落后 　　零部件管理落后 　　工程更改管理落后 　　产品配置管理落后 　　项目管理落后 　　进一步确定具体的实施目标,配合公司的发展战略,建立高度集成的数字化企业,通过采用先进的信息技术,实现产品协同开发,管理数字化,生产过程数字化。在工作流程的基础上实现项目管理,实现计划,组织、人员及相关数据的管理与配置,动态监视项目运行状态,显示计划完成状态,实现开发进度的管理控制和状态控制。 　　管理所有与产品信息相关的文件,确保数据的一致性、完整性和安垒性。提供对分布式异构数据的存储、检索