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国有企业人力资源管理之基于激励管理 　　【摘要】我国国有企业人力资源管理，包括对人力资源的激励，还存在着很多问题。本文对国有企业人力资源管理激励问题及对策的研究以满足国有企业人力资源管理水平提高的需要。 　　【关键词】国有企业；人力资源管理；激励管理 　　一、国有企业人力资源管理在激励方面存在的问题 　　（1）考评方法单一。在国有企业人员考评的实施过程中，很多单位采取了单一的考评方法，忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。（2）忽视定量考评。国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在国有企业内部盛行。（3）考评结果与使用脱钩。目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90％的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。（4）薪酬分配制度对于激励作用尚未发挥。薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力；在员工薪酬分配公平性处理上缺乏合理系统的方法。国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性。一是对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；二是在外部竞争性上的问题主要工资水平与市场价位脱节。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这对国有企业吸引人才、留住人才极为不利；三是个人激励性主要面临的问题是薪酬激励手段不足，激励方式不合理，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。 　　二、国有企业人力资源激励对策建议 　　1．建立市场化的用人机制。（1）让人才开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。建议工业企业像海尔集团那样给员工的三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的；一种是对专业人员的；一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。（2）在位要受控。对已经在岗的管理人员进行控制。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。（3）定额淘汰。定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处。（4）对“60岁退休”制度进行改革。企业领导干部和科技人员的更替就表现为：一是基本上都是到60岁才能免职退休；二是到了60岁必须退休。一个单位的领导班子中要补充新人的必要条件就是主管这方面工作的领导退休或调离，而一个人到了60岁，不管他是一个多么了不起的企业家，不管他的健康、能力和观念处于什么状态都必须退休。两种情况，都是人力资源的浪费。 　　2．改变传统的考核标准。企业经营得如何，首要的就是要看企业运营资产的效率如何，企业资产保值增值的情况如何，企业为股东创造了多少财富，这些是企业业绩考核的立足点。以往通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营运效益。但是否企业不亏损或盈利大于零就意味着企业资产得到保值增值呢？这些指标一般没有资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本。 　　3．实施更有效激励的薪酬制度。（1）建立以岗位工资制为主的薪酬体系。所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。其首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分值。这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。在确定人员工资时，往往要综合考虑三方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。（2）提供有竞争力的薪酬。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以