大型上市公司绩效管理体系设计操作指南【绝版精品，绩效管理精品参考资料】.pdf

大型上市公司绩效管理 体系设计操作指南 概述、基本框架与操作指南 中国企业在绩效考核中面对的4类困境 中国企业在绩效考核中面对的4类困境 中中国国企企业业在在绩绩效效考考核核中中面面对对的的44类类困困境境 1 3 1 3 11 没有良好的管理基础 缺乏评估数据管理能力 33 组织、岗位设计是否合理，同时，“职能重叠、 确立了关键业绩指标KPI体系，却没有能力提供 ” “ ” “ ” 因人设岗 现象普遍。例如， 副总裁 与 总监 相关数据来反应该指标的情况。例如，对于制造 在职责上无重要分别；集团与下属企业的职权 型企业，统计某核心零部件的损耗率可能还在清 也没有划定清晰。这导致部分岗位或者没存在 点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和 意义，或者不知道究竟该做什么。 资源上的障碍，使该指标的数据管理变得相当艰 不仅组织和岗位，而且战略、流程等问题都没 考核的困境 难。中国企业的财务部门大多还处于会计部门的 考核的困境 考考核核的的困困境境 考核的困境 考核的困境 考考核核的的困困境境 有理清。绩效考核从何着手就是空谈。 地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。 2 4 2 4 22 找不到好的评价形式 结果难以有效地与薪酬挂钩 44 上级评价被冠以“主观”的帽子，360强调“过程公 评价体系与平均主义的薪酬体系之间的脆弱联 ” “ 平 但连不容争议的销售额指标也被拿来让大家 结能起到一些激励作用。但往往在 拉大差距， 批评一番。 奖优罚劣”的引导下，大幅提高浮动薪酬比例， 被忽略的往往是评价模式背后的管理基础、管 拿出一笔额外开支与此挂钩，无形中是一种变 理观念、执行能力等问题。强调的是在评价的 向大幅加薪。此外，国企老总账面工资普遍低 表现形式上做文章，如用平衡计分卡格式存放 于骨干员工，国企老总退位难，以及账面以外 原KPI，用IT实现在线的360 度评估，并希望换 的灰色收入问题，已表明国企高管的薪酬与业 个新瓶子的