绩效相关管理绩效指标的设计.pptVIP

copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 几个关键性问题 怎样确定关键指标？ 怎样高质量地表述目标？ 怎样选取指标才能够有效地测度目标？ 怎样表达完成目标的时间？ copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 绩效指标的性质 所谓绩效指标，是对企业组织与员工个体投入产出状况的定性与定量的界定，用以检查工作进展，进行工作激励，改进工作表现。 合理的企业绩效指标设计，在绩效管理中处于中心地位，引导并推动绩效工作的开展。 ——是企业与员工努力的方向和动力源泉； ——提供客观、公正的付酬依据； ——获取评价工作状况的数据和信息； ——找出工作表现与组织要求之间的差距，与同行其他标杆企业的差距。 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 绩效指标的性质 要对应该在工作中所表现出来的绩效进行有效的评估，必须明确一个问题： （1）明确岗位职责领域：应该在哪些不同的职责领域努力工作？ （2）明确目标：在每个职责领域，应该实现哪些目标？ （3）明确绩效标准和测量：如何衡量工作结果、区分绩效优劣？ · 产出 · 行为 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 绩效指标的性质 明确岗位职责领域，即涵盖一个岗位的职能工作要点的集合。 （1）原则：简洁性、数量有限性（一般在3－7个之间） 、稳定性、尽可能覆盖该岗位所有的责任和义务。 （2）充分利用工作分析中的“岗位说明书”，大致可以从四个维度进行审核：获取客户、满足客户、企业能力（维持足够资源）、企业生产率。 （3）撰写岗位职责领域清单 销售部人员 （1）新业务开拓 （2）客户培训 （3）销售技巧 ······ copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 绩效指标的性质 明确产出目标 （1）直接测量应该产出的指标有四种：质量指标、数量指标、成本指标、时间指标； （2）原则：抓住可实现的特定工作的结果；简洁、明确、重大、权重差异化 （3）绩效标准的设定：达到何种程度才是满意的绩效？ copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 绩效指标的性质 明确绩效标准和测量: 行为目标及其测量 （1）确定那些确实于高绩效存在因果关系的能力和行为，即绩效因素。 （2）在确定岗位绩效因素时应注意以下几个方面： ——企业工作类型和数量； ——相关的工作性质； ——对工作成功的影响程度； ——组织的使命； ——高层管理者的趋向； ——对组织变革的需要。 （3）绩效因素的确定原则： ——每个绩效因素只有一个定义； ——所描述的行为可以观察到； ——对所描述能力的培养要给出建议 ——权重差异化 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 绩效指标的性质 绩效指标必须符合要求 ——有效性：指标必须体现对组织目标的支持作用，是连接员工工作与企业目标的桥梁，必须针对提高投入产出效率而设计。如以前曾经只注重财务指标而忽视非财务指标就影响到效率。 ——规范性：指标应当稳定、明确、合理，应该成为公认的工作绩效评价标准。 ——现实性：在既定的约束条件下是可以实现的。（三个层次：只要足够努力就能够实现，已经具备相应的现实条件，将总体目标细化到具体的工作中） copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 绩效指标的性质 绩效指标必须符合SMART标准 ——S：Specific，具体； ——M：Measure，可衡量； ——A：Achievable，可实现； ——R：Result-oriented，注重结果； ——T：Time-bound，有限期。 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 指标体系结构 指标体系结构 绩效指标体系的层次性 绩效指标体系的结构性 绩效指标体系的操作性 绩效指 标体系 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 指标体系结构 绩效指标的层次性 经营战略目标 管理体制目标 操作体系目标 企业发展战略 关键领域要求 具体行为表现 具体员工 工作部门 企业整体 逐步分解 copyrjght ◎ 2005 by He Xiaogang 指标体系结构 绩效指标的层次性 一个案例：在对某宾馆员工满意度调查中发现，各个部门对工程部维修不及时很有意见，工程部对此也牢骚满腹：宾馆那么大，维修任务繁重，部门人手根本就不够，其他部门对机器设备又不爱护，即使加班加点也“维修速度跟不上损坏速度”。经调查，问题出在绩效指标的设置上，它将能耗指标和维修费用全算在工程部一个部门头上，与其他部门的考核无关，以至于其他部门对设备不加以爱惜。 可行的策略：1、将其他部门纳入绩效考核范畴，2、对其他部门人为损失具有否决权。 copyrjght ◎ 2005