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万科发展之路对中小企业的启示 　　摘要：理论界对于企业经营多元化与专业化之争由来已久，企业界既有多元化经营成功的案例，也有专业化经营成功的案例。万科发展之路给中小企业的启示是：中小企业发展初期，专业化经营更易成功。 　　关键词：多元化经营 专业化经营 中小企业 　　中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）25-0021-02 　　一、企业经营是多元化还是专业化 　　从世界范围看，多元化经营是企业规模扩张的主要途径。财富全球五百强企业中最大的200家企业（集团）绝大多数实行的都是多元化的经营战略，实行单一产品经营战略的企业只有10多家。 　　企业实行多元化经营战略的原因主要有：在某一行业获得成功的企业经常认为运用相同的模式同样可以在其他行业取得成功；现代信息社会和科技高度发达的条件下，任何社会需求的信息都会造成一批企业诞生，达到供需平衡的时间差越来越短。当利润开始下降或者亏本时，就不得不转向新的市场；成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度，企业被迫寻求竞争相对较缓和的行业；为了运用企业潜在的剩余资源而进入其他行业；企业管理者为了分散经营风险而进行多元化经营。 　　但是，企业多元化经营也有很多让人担忧之处：多元化经营会导致资源配置过于分散；进入新的行业会有技术性壁垒、人才性壁垒、成本性壁垒、顾客忠诚度壁垒、抵制性壁垒和政策性壁垒等障碍。 　　国内外学者对多元化战略与经营业绩进行了很多研究。格兰特（Grant，1988）指出，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但超出这一界限之后，随着经营业务的增多，公司业绩呈下降趋势。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，相关行业的有限多元化经营会使业绩提高，过度的多元化会使协同作用降低，对公司业绩出现负面影响。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的实证研究表明，纯财务目的的多元化经营会减少现金流量的波动，降低经营风险；但是多元化经营的公司的利润水平比专业化经营的公司低，当进行的是无关多元化经营时尤为显著。有人对中国上市公司1997年度的财务报告进行研究后认为，多元化程度和公司经营业绩之间没有显著的因果关系，但却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。 　　很多学者和企业家认为专业化经营是企业成长的基础。一个企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力，而核心竞争力的形成需要付出极大的努力和长期的积累。一般来说，企业核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切关系，所以，实行专业化经营，将主要精力集中在最熟悉、最具实力的经营领域，是企业增强核心竞争力的最有效途径。如果一个企业缺乏坚持长期积累和培育核心竞争力的毅力，而被短期的利润所诱惑而盲目从事多元化经营，失败的可能性就很大。 　　当然，专业化并不排斥多元化，国内外很多成功的企业都经历了由成功的专业化起家，然后扩张到多元化，最终在多个行业实现专业化的历程。 　　从经营发展战略来看，企业大致可以分为三类：第一类是专业化企业，始终明确地走专业化发展的道路，如海尔、联想、希望；第二类是初期专业化以后转为多元化的企业，如四通、三九；第三类是多元化向专业化转变的企业，如深圳的万科、北京的华远、北京的万通。应该说这三个类别中，第一类企业不是主流，但可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业期迅速进入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向专业化发展的例子不多，仅有万科、华远、万通。 　　在多元化还是专业化的战略选择过程中，万科走了很长的探索之路。 　　二、万科的发展之路 　　1988年11月12日，深圳市政府批准深圳万科企业股份有限公司的股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票。 　　1990年万科启动了零售业务。1991年6月，公司进行增资扩股，主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。 　　1992年，在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。 　　1993年，万科已经确定了以房地产为主导行业。1993年的宏观调控并没有阻止万科北海城市花园、成都万兴苑、深圳海神广场和鞍山东源大厦等项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市广场和大连邮电大厦。地产的跨地域扩展到了1995年才停止。 　　经过多年的扩张，万科已经形成了以房地产为主导的业务架构，集