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运用营销风险的几点内容简析企业的“召回”行为 　　摘要:年初当丰田“召回门”事件轰动全球时,惠普也陷入了因质量问题而被要求召回的困境中,与此同时,马自达、天津一汽都相继有召回的产品,就连宜家6月初也在美国召回了300多万件窗帘。这一年,各大企业终于让中国百姓知道“召回”这个词是什么意思了,却也引起了普通消费者对于现在产品甚至企业的不信任和担忧的加剧。“召回”是否只是简单的承担责任?对企业来说是是否一定会增加需求变更风险?笔者用一些营销风险原理、内容对“召回”的原因、过程、结果进行简单剖析,并从风险的角度来分探讨“召回”对各方的启示。 　　关键词: 营销风险;召回;风险责任;风险利益 　　中图分类号:G641文献标识码:A文章编号:1003-2851(2010)08-0112-02 　　 　　一、 用风险传递原理分析出现“召回”事件的原因 　　产品的风险结构可分为:技术风险(技术阶段存在的各种风险)、生产风险(生产阶段存在的各种风险)、市场风险(产品上市后存在的各种风险)三部分。根据风险传递理论,这三种风险可由前到后传递。即技术风险可引发生产风险,生产风险又会引发市场风险,技术风险也会直接引发市场风险。由此可见,出现“召回”事件大体可分为以下三种原因: 　　(一)技术研究没彻底解决而急于上市 　　随着社会的不断发展进步,商业竞争也越来越激烈,同质产品的不断增多导致企业利润的直线下降。获取竞争胜利的关键自然是技术革新,因此,现代企业在技术研发上的投资也越来越重。 　　然而,相比机械化、提高人员效率等方法,技术研发无疑是风险最大的一项。为了缓解这种现状,企业往往会选择当研发成功60~80%的时候,就果断的推向市场。由于技术的不完善,推向市场的新产品自然而然的带有安全隐患或质量缺陷,而企业用产品上市获取的利润再一次投入研发,并争取最终解决问题。当技术水准达到时,便主动出击进行“召回”。这样的“召回”一般并不会导致企业受损,因为从营销风险传递原理上来看:企业为了避免市场上的竞争风险,果断投入资金进行技术研发,转化为技术风险,为了有效的避免技术阶段高投入低产出的风险,又选择在研发进行中后期直接投入市场,将其转化为隐性的市场风险。而在市场风险变为危机之前,通过技术更新,采用“召回”策略有效规避市场风险。 　　(二)生产过程中为降低成本问题而产生的风险 　　比起在技术上苦下工夫,生产中有效降低成本无疑对企业来说更现实。而降低成本的一个不良但见效最快的方式便是更改零部件。这也是多数企业发生召回的原因。从丰田的例子中,我们可以更好的映证这件事儿。在出事儿前的几个月,6名“老兵”曾意识到公司发展面临问题――为满足美国市场迅猛增长的小型节油车需求,公司生产处于一种“高速行驶”状态。这种状态迫使公司不断降低成本,扩大生产规模;并起草了一份两页长的建议备忘录并冒着“丢饭碗”风险,把备忘录递交给上级。然而管理层对此却置若罔闻。为了规模的无限扩大,企业选择在生产的安全性和人力方面“走捷径”,最终导致的便是市场上的质量问题爆发,导致市场风险膨胀最终影响企业的发展。 　　从营销风险传递原理上来看,企业为了扩大规模,增加利润,错误的将目标压给了生产过程中,最终因为生产风险的不及时解决而引起了市场风险。从根本上控制市场风险,企业只得选择改善生产过程,并弥补措施,进行“召回”。 　　(三)上市后临时遇到的风险 　　这种情况是指企业在上市后,没有预料到没有规划过的风险,属于直接的市场风险。例如当年康泰克由于ppa强制召回并最终退市,便属于突如其来的市场风险。作为药物,中国古语说的好“是药三分毒”,不能说中美史克完全不知道ppa的副作用,只是几十年的服用历史,在制药人的心里,已经不将它算作一种风险了。突如其来的调查结果,让中美史克措手不及,这时的“召回”已经不能取得消费者的谅解了,唯一的办法便是更新技术,重装上市。 　　这里用风险传递原理来看,就是在市场风险无法解决的时候,重新抛回给技术阶段,研发新产品,用技术风险再次代替市场风险。 　　综上可见,出现“召回”事件,往往是由于企业在某一个或几个环节中没有有效地规避风险,或是为追求利益最大化而故意制造的风险。而适时的“召回”将是一种有效地解决问题,规避风险的方案。对于有意而为的企业,在法律允许的范围内赢得了分散在研发、生产阶段产生的风险的时间;对于临时发现风险的企业,提供了一种不得已而为之的解决方案。 　　二、 分析企业如何利用“召回”实现风险责任 　　和风险利益的均衡统一 　　建立风险责任与风险利益相对称的运行机制是企业进行营销风险管理的基础,是有利于市场营销、有利用企业利益的结构。同任何管理一样,没有良好的激励机制,利益驱动,风险管理是难以推进的。而对于企业不得不面对“召回”问题时