第二部分－管理者与管理员工2010.pptVIP

自我管理型团队 通用汽车公司、施乐公司、百事可乐等都是推行自我管理团队模型的典型代表。这种组织通常具有很强的团队精神，但是也有其不完美的地方。相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱，大家都觉得自己无权干涉对方，或这件事情不是由自己负责，所以不该过问。但如果你是这个团队上一层的管理者，你就要非常注意对这种团队的监控了，当然也包括授权工作。所以在这样的团队中，管理者通常在表面上和员工保持近似相等的距离，但在私下，又不得不有所进一步交往。 * 传统型团队 这种团队模式是我国中小型企业通常采用的模式。一名经理，配合几名主管，然后每个小组在有5---10名的员工。这样的管理构架比较符合传统的管理模式和管理思维。同时，这种组织相对来说也有较强的可控性，所以在我国，尤其是管理能力相对落后的企业比较喜欢这种模式，因为这对于企业拥有者来说有较强的安全感。 另外心理学家研究表明，在传统型团队中工作的领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能的把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上，这样可以保持领导的神秘感，而且减少下属或下属与下属之间的胡乱猜疑，避免不必要的争斗。 * 你赞同吗？让员工快乐是管理者的天职 给钱，员工未必快乐，只有让其为实现自身梦想而工作，他们才会感到力量无穷；给奖励，员工未必满足，只有让其看到上司的肯定和重视，他们才会被真情打动。这是赫茨伯格的“激励—保健”理论给人的启发。 鼓舞士气、让员工快乐工作应该是领导者的天职，一个称职的管理者，不一定要有绝佳的口才，却一定要有关爱员工之心，一定要有让员工快乐工作之能，这样才能得人心、创奇效。 当有的企业管理者们认为他的公司无论薪水福利还是工作环境都已经够不错了，却不明白为什么员工还是不够积极振作、还是有人跳槽？ * 2、管理员工和工作的三个要素 把员工当成资源 企业对员工的要求和员工对企业的要求 经济层面——利润的双重意义 * 3、激励员工创造最佳绩效 员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？ ——负责任的员工 ——让员工了解情况 ——拥有管理者的愿景 ——工厂中的社区活动 * 4、管理者及其工作 管理者必须完成的两项任务： ——创造出大于各部分总合的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和； ——协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。 * 管理者的工作 设定目标和决定采取什么行动以达到目标； 从事组织的工作； 激励员工，与员工进行沟通； 为工作建立衡量标准； 培养人才。 管理者的工具是：信息 管理者的资源是：人 * 请你思考： 什么样的人能当管理者？ * 5、未来的管理者 新技术要求所有的管理者都必须了解生产的原则及其应用，必须把整个企业视为整合的流程来管理。 明天的管理者必须达成七项新任务： 1）必须实施目标管理； 2）必须为未来承担更多的风险； 3）必须有能力制定战略性决策； 4）必须有能力建立一支整合的团队； 5）必须有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工； 6）必须能视企业为整体，并将自己负责的领域融合到企业整体之中； 7）必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素。 * 观察力的启示 「多数人的失败不是因为他们的无能，而是他的心志不专一。」吉鲁德有一个外科医生告诉学生：「当个外科医生，需要二项重要的能力:第一、不会反胃，第二、观察力要强。」 接着，他伸出一只手指，沾入一碟看来令人作呕的液体中，然后张口舔舔手指。他要全班学生照着做，他们只好硬起头皮照做一遍。医生颔首一笑说: 「各位，恭喜你们通过了第一关测验。不幸的是，第二关你们都没通过，因为你们没注意到我舔的手指头，不是我探入碟中的那根手指。」默想: 你有没有仔细而认真的观察，现在从事的工作是否有不佳之处? 及时调整，永远不晚。 一个认真的人也必是一个智能的人。 * 坐出租车 各位读者一定坐过出租车。那么，今天你出门请再乘一次出租车，做一个试验：上车后，你不要讲话。司机如果问你：去那里？你就说：你自己看着办吧！ 你信不信，开了几十年出租车的老司机，这个时候也没有任何办法把车开走。为什么？因为司机只是知道怎样选择最佳路线把你送到你想去的地方。他知道怎样做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好。至于把车往哪里开？至于你想去的地方，司机并不知道；只有你知道你想去的地方，所以，如果连你都不知道你想去哪里，你就无法告诉司机开车的方向和目的地。司机当然就不知道往哪里开。 这两个生活中的小故事，告诉人们一个基本哲理： 目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永远到不了他想去的地方。 *