4建立有效的管理基准.ppt

* 基准的效用－对组织全体： 排除浪费，失衡，勉强 确保正确，快速，安全，舒适 技术，系统的积累与传承 所有合理化，效率化的基础 确保组织运作的弹性 容易协调 不必熟练 确立信赖关系 易于传达沟通 易于达成共识 有明确评核基准 * 基准的效用－对管理者 业务执行可衡量的推算资料 可依符号指示 可作为组织的计划，业务分配，控制，协调的资料 可以掌握个别指导或集体训练必要点的资料 可以掌握改善改革的必要点 可依基准作评核 * 基准的效用－对部属： 期待水准或目标明确 对业绩可作自我评估 不需他人监督 可成为自我启发的教材，衡量标准 知道改善的必要点 工作交接容易． 易于培养后进 可依基准接受评核． * 小结：改善公司的管理从管理基准的完善做起，这是一个系统工程，也是一个漫长没有终点的过程，但这也是企业能够不断壮大的必经之路！ * 思考题： 请拟定自己岗位和部属岗位的的考核指标，并谈一谈实施方法。 有问题可以发电子邮件或电话咨询 * 管理与基准 * 什么是基准？ 执行工作时上司的期待，或成为部属所依据的事项就称为“基准”． 因此： 管理者必须明示对部属的期待,可成为部属行为好与不好的判断依据． 然后要在相互了解的基础上，着手唤起部属的实施意愿． * 课堂事例-产品底价如何确定 某销售经理的困惑： 本公司规模和技术均为业界领先水平，但是随着市场竞争的激烈，经常在投标中失利，虽然在技术标方面我们摇摇领先，但是商务标才是失败的罪魁祸首。客户往往会说：既然大家都通过了技术标，也就意味着大家在技术方面都能符合要求，那么中标的关键当然就是价格。最近一次投标，我方报价25万，但对手报价只有23万，如果我方也报23万，那么究竟是否能够赚钱就不知道了，总不能赔钱呀，但是究竟价格定到多少才不赔钱自己实在不知道，公司也没有十分明确这个问题，面对失去的机会，我也很无奈！再有，如果是为了扩大机会，对首次合作的客户如何定价，也一直不太清楚。这个问题让我这个销售经理非常困惑，到底如何解决呢？ * 管理者必须明示： 可成为部属行为好与不好的判断所依据． * 案例－辞职的理由 某民营企业的董事长兼总经理让办公室把第一分厂赵厂长找来。 原来，赵厂长昨天递交了辞职信。 在总经理的心目中，赵厂长年轻有为，公司赋予重任，待遇也不错，辞职理由是什么实在想不明白。 赵厂长，30岁，本科毕业，到厂5年。 赵厂长和总经理说的辞职理由摘要如下： 再过5年，我在公司能发展成什么样子我实在想不出来，感到没有希望，没有前途，所以辞职！ 总经理没有留住这个所谓的人才，在惋惜的同时，开始思考公司的管理到底出了什么问题！ * 基准的意义及类别 １.基准的意义： 目的 质量 数量 时间 成本 方法 其它 具体性 适当性 对部属行为的指导方针及目标 相互了解 部属行为之判断依据 * ２.基准的类别 分类 管理工具 达成目标用的基准 可作为准则的基准 （方法，技巧，期限等） 可供评估之基准 * 企业文化 教育从进厂第一天开始， 文化从多方面逐步建立： * 目标： 资源： 激励： 改进： * 课堂案例-车间管理基准 某车间主任这样描述自己的工作 我每天工作都很忙，主要是管理工作； 接到经营计划安排生产。 接到销售部的催货电话，赶快加急处理。 目前的工人都挺能干，就连很复杂的工艺都能独立安排。不过还要留神，要是谁突然离职跳槽，就有麻烦了。 技术单位给的工艺有的很简单，也就象征性的指名用什么设备；就算有的有细致些工艺，也不能完全遵守，因为那个工艺不完善； 检验员好象很久没有开单处理不合格的产品了；有些检验员水平也不够，比我们工人师父似乎还不如。 要让工人有不错的收入才能稳定，所以在工时上不能亏待大家。对了，那个贵设备的保养不知道怎么样，担心呀！ * 车间主任要关心什么？ 交期考核 工时利用率与人均产值 成本考核 质量考核 安全考核 设备保养 人员培训 * 某公司达成目标的基准为： * 案例：生管系统基准变革 某集团公司因为销售业务的不断成长,使得生产交期问题变得越来越突出，为了改善这种局面，公司决定成立总计划部门，自计划部门成立以来，虽然人数不多，也显示出一定的功能，但是销售业务员对交期问题的意见依然很大，问题究竟在哪里呢？经过初步了解问题是这样的： * 销售业务人员说：我们觉得是衔接的问题，好象所有的环节都在努力，但所有的环节都不顺，累计下来，时间耽误就很多，比如： 外协件没到，人家外协厂家资金没有到位！车间没有投产，是因为某些要投产的更重要！检验没有完成，可检验说早就完成了，没人来提货！要是外销，那还有商检海关的单据不知道什么时候能够办完！这一系列电话跟催，就把所有的脾气都磨没了，不然怎么办？这就是现状！ * 总计划部门的苦衷 原材料的采购进度不能掌控； 外协的进度不能掌控； 工艺时