第九章 权力配置 河海大学考研专业课 管理学原理PPT方案策划.pptVIP

第十章;在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置； 在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件； 有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。;本章内容;一、职权与职责;关于职权与职责的观点 传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。;二、权力配置;在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？;一个组织中的权力类型;为集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。;直线与参谋的关系;直线与参谋之间的矛盾 在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向： 1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则;明确职权关系，授予必要的职能权力 授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内(主要是专业性知识)具有一定的决策、监督、控制权。方式如下 1.参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。 2.参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。 3.参谋不仅向直线下属传达信息，提出意见，而且告诉后者如何利用这些信息，如何行动。 4.上级直线主管把某方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。 向参谋人员提供必要的条件 使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。 ;1、上下级之间的权力授予;授权的益处;授权的基本原则;2、上下级组织之间的分权;分权和集权 ;分权的对立面是集权;?过分集权的弊端 1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情;?分权的途经;组织规模大小;;分权与集权的平衡;案例1：集权与分权;二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古董身上。“我总是胆战心惊”，古董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元；现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。 三是控制问题。古董认为：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发给一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延。我对前景感到害怕……。 ;案例2 ：成功的分权; 但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下： “我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。” 在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。