企业家如何选人育人用人留人061012.pptVIP

物质资本 人力资本 客户资本 结构资本 知识资本 企 茫. 一个现象 满街都是管理书籍，到处都有破产企业! 各家都有经验，个个总结学说。 杂交优势 跨学科 跨行业 跨企业 跨思维 柯达：转型一刻的进与退 　　 　　柯达公司宣布正式裁员1000人，被裁员工的半数以上将来自柯达后院和全球战略支点--美国与中国。柯达宣布将在今年下半年整合两家北美相纸工厂，并关闭一家位于总部罗切斯特的回收工厂；而柯达厦门工厂民用胶卷、相纸和一次性相机的产量也将会减少。 柯达：转型一刻的进与退 　　7月20日柯达公布的2005第二季度财报仍处于亏损之中，净亏损为1.46亿美元。柯达已经连续两个季度报亏，甚至连柯达自己也以官方的形式承认，2005年上半年是一个不尽如人意的开端。 　　 兔子还是跑不过乌龟! 培训－－ 企业最赚钱的投资 培训贵－－ 不培训更贵 　　如果任用一批没有经过专业训练的 员工，就相当于聘用了一批职业杀手， “干掉”自己公司的顾客。任用劣质员 工，就是让利于竞争对手。 老板视角VS员工视角 产品开发 市场占有率 销售额 利润 老板视角 第二童年期，有意识接受人生的更高起点。 63以上 思想成熟，辉煌贡献 56-63 与衰老搏斗 49-56 有人狂躁抑郁，有人创新发展 42-49 第二青春期，按内心召唤重新调整方向 35-42 证实和强化已发现的机会，形成核心竞争力 28-35 发现和把握人生机会 21-28 青春期　人生观形成 14-21 想象时期 7-14 幻想时期 0-7 主要特征 年龄阶段 人生十阶段 史蒂芬·柯维 完人模式 员工视角 灵魂 心灵 头脑 身体 8:自我超越 7:改善思维模式 6:建立共同愿景 4:组织能力 3:产品+服务 2:销售收入 1:利润 隐性 半显性 显性 5:团体学习 如 何？ 但，还是不解决我问题！ 企业育人的五个层面 生存训练 知识训练 技能训练 按岗位职能进行规划： 1.生产部 2.销售部 3.服务部 4.物流部 5.财务部 6.行政部 7.人力资源部 技能培训规划 以阶层职能为规划： 1.全员普及性或例行性培训 2.新进训练 3.职前训练储备主管训练： 4.初阶主管训练 5.中阶主管训练 6.高阶主管训练 技能培训规划 企业的困惑： 员工现有能力状况到底是什麽样子？需要上什麽课才能达到企业的要求？企业眼下对员工能力的理想要求是什麽？企业未来对员工能力的理想要求是什麽？课程与能力之间到底有什麽联系？怎样才能直观、量化、准确、科学地看到员工现有能力与理想能力之间的差距？看到了员工的能力差距，又如何能准确、快速、有效地找到应该上的课程？ 谁能告诉我？ 按工作目标进行规划（PDP）： 1.制订工作目标； 2.分析达成目标所需人力资源； 3.进行人力资源能力分析： 目标能力；现实能力； 4.根据目标能力与现实能力差异制定计划； 5.设计相应课程； 6.按计划执行训练。 技能培训规划 企业通用能力诊断表 企业专业能力诊断表 企业培训课程需求调查表 企业通用能力胜任模型表 企业专业能力胜任模型表 能力与课程匹配表 个人能力与培训的成长诊断报告 组织能力与培训的成长诊断报告 企业能力诊断8大量表 衡人之器----PDP 企业育人的五个层面 生存训练 知识训练 技能训练 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 行为原因的分层模型 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 江山易改 本性难移 ? 生存训练 知识训练 技能训练 态度训练 精神 训练 企业育人的五个层面 不是不可能－－快乐基金 太棒了 奥林匹克运动会 学习型组织 企业育人最高境界—文化育人 培训 生产力 转化 为什么一些企业实施培训效果不明显? 没有深入训前调研,抓住根源 没有团队学习,形成共同语言 训中监督不利,流于形式 训后未能跟进,未能塑造习惯 个别学习,未能普及分享 没有训后执行计划,听过就算 为什么一些企业实施培训效果不明显? 杂交优势 多学科学习 每月一课 跨行业交流 每年1-2次 跨地域访问 多出差 跨思维碰撞 多交朋友 P-MBA: 直接降低成本 85% 讲师简介： 　　影响力教育训练集团执行总裁； 　　“中国·培训论坛”秘书长； 　　2005年度中国品牌建设优秀企业家； 　　中国经济体制改革研究会管理科学研究所特邀专家； 　　国际注册谈判师； 　　《优势谈判》系列课程首席培训师； 　　上海演讲学研究会培训专业委员会秘书长 资 本