大众点评张涛创业经验分享[权威资料].docVIP

大众点评张涛创业经验分享 本文档格式为WORD,感谢你的阅读。 必威体育精装版最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总结 述职报告 实习报告 单位总结 演讲稿 大众点评张涛创业经验分享 　　引导语：能够找到一个合适的人，往往是成败的关键，如果这个人不适合你业务的发展，要及时进行替换。外人看一个公司或许是各种问题，但其实最终可能就是公司几个人的问题。 　　1、发展的节点 　　在2003年和2004年的时候，只有我和一个技术人员在做网站。当时更像是个人网站，2005年的时候，另外三个朋友加入进来，我们才开始公司化的运作。 　　从现在看当时我们的打法还算比较稳健，没有太多天马行空的东西。实际上早期大众点评的发展主要依靠这三个节点： 　　第一个节点：2003~2005年，用了差不多两年的时间验证「通过线上用户的点评产生内容」这一模式是否行得通，然后才开始从上海复制到全国其他城市，从餐饮复制到其他行业。验证成功后，2005年公司开始正式引进高管团队，主要是财务、营销等领域，都是我的好朋友。 　　第二个节点：2006年的优惠券也算节点，后来被证明是个好的模式。这一年我们完成了第一轮融资，也开始做更多商业模式上的探讨。 　　第三个节点：2009年移动互联网兴起加上2010年出现的团购。 　　总的来看贯穿大众点评的逻辑就是精益创业的方式。我们的创业团队并不是一下子就做得很大，一下子就找很多人，当时我们还拒绝了投资人想投更多的钱。我们关注的是先如何将一个创业的想法变成一个真正的产品，这个过程中包括初始的产品、修正后的产品一次次地让用户去体验，最终让用户来告诉创业团队这个产品的方向是对还是错的。 　　一般而言，做产品容易犯的大错误就是功能太多、想得太复杂、周期太长。现在一些成熟的产品，包括乔布斯原来的苹果系列也是，一定要把它做简单，一定要能快速替代。 　　所以大众点评刚开始的定位就是，一个小型网站不能做得太杂。我们的切入点就是餐饮，而且只做上海一个城市，北京是2004年5月份才开始做，而广州、杭州是2005年才开始做。最初选择一个较小的切入点并专注下去，这是创业成功的重要因素。 　　当然大众点评能成长起来也有很多外部因素，那时也处于互联网创业的「冬天」，没有大的竞争对手，所以不是我们太强，主要是因为没多少人对这个行业感兴趣，没有人看好这个模式，因此我们得以平稳地渡过了初创时期。 　　2、早做两年我们一定活不了 　　以前的成功可能都是下一步失败的根源，有些事情只能在特定的时候做，早两年行不通，晚两年就不起作用了。 　　现在本地生活这么火，其实让我这样一个在蓝海中行驶多年的人非常不适应。我们是2003年开始做，美国类似的网站Yelp是2004年年底才开始做，我现在想想都有些后怕，当时莫名其妙地做了这件事情，如果再早做两年，肯定活不到今天。在中国，如果早两年做，我们可想一下10年前的收入水平，白领和相关行业管理程度和对新生事物的理解还是非常初级的。 　　我们发展一年半的之后整个公司大概五六个人，一天访问数据可能不到10万。但是2010年行业的情况完全变了，这里面有很多因素：首先是中国消费者的收入水准到了临界点;其次需要感谢乔布斯，开创了智能手机的时代;最后是交易类闭环模式开始形成，突然之间我们觉得自己在一个最热的行业中。互联网真正改变服务行业，竞争也越来越激烈，但行业机会巨大，这本身是一件痛苦的好事情。 　　谨慎、稳健的惯性思维也影响了大众点评的拓展，这种惯性思维主要体现在以下二个方面： 　　1)、对商户和用户的理解不准确。2011年前后，我们自以为对商户、用户了解得很清楚，发现用户群总是会分散在一二线城市的，做了10年的广告城市就只有6个，这就让我们形成一个判断：有些城市对吃喝玩乐的需求是不大的。 　　所以当我们觉得团购模式商户和用户的接受度会更高，但基于之前的判断，之前只有6个城市，所以团购这种模式能够放大10倍，我们能够做到50个城市就不错了，那我们先占30个城市，这就导致了我们后来的状况。 　　2)、对三四线城市的理解出现偏差。我们认为自己做点评这事，就是帮助用户做选择，并以为这就是我们工作的全部，别的事我们都不做。其实在三四线城市，用户是不需要太多选择，越小的城市他们越不需要选择，也根本没有太多选择，没有差异化竞争。所以到了长沙这种城市，大众点评的用户就很少了。 　　3、找合适的人 　　大众点评其实一开始是偏媒体的网站，到了大家都入场的时候，我们还没有及时调整架构。以前做媒体管理方式相对简单，媒体的做法做内容卖广告，内容和广告间不需要经常沟通，但到电商就不一样了，每一个决策，都需要部门之间协作能力很强，需要很好的流程和系统。 　　电商团购决策最终是要有一个负责人决策的，这个决策者是我的话，等于没有。所以当时也