神码内部的打单案例分享.pptVIP

打单案例 上海业务部 赵岚 内 容 案例一、小原机电 案例二、光达照明 我们的武器 I: insistence 执着，永不言弃！ T:think 分析分析再分析！ 打单的规则 进入案例一 一阶段：静观其变 二阶段：峰回路转 三阶段：乘胜追击 四阶段：形势突变 五阶段：歼灭外敌 六阶段：风云再起 七阶段：胜券在握 静观其变 2002年9月，touch到信息，上海小原与需求 静观其变 关键人员分析图 静观其变 2003年3月，初访孙显新，大概六月会定 2003年4月，没有动静，情况模糊。 静观其变 峰回路转 5月，找借口到上海小原，再次拜访孙 峰回路转 力推easyflow的原因： 整合的概念只此一家，绝无仅有，拉开与对手的差距 经常两地来回的周总和高管一定会关注 乘胜追击 关键时间：6月，第一次正式DEMO，参加人有周总和孙 形势突变 关键时间：7月中，开始具体业务人员参与，第二次正式DEMO开始。并确定8月底之前确定厂商。这一阶段每天都可能出现新状况。 形势突变 DEMO结果：在制造段功能输四班（MPS和工艺） 金蝶基本出局 四班新报价已出，50多万两套（我们是100万） 形势突变 歼灭外敌 打击四班的方式（在知道结果的两天之内） 歼灭外敌 如何用事实说话？ 风云再起 关键时间：8月中，开始比价格 关键信息：摸清四班和金碟的报价（40、20） 四班基本出局，金碟杀了个回马枪 风云再起 一、功能战 客户要求提交与金蝶的功能对比，顿生疑窦。金蝶不是出局了吗？沟通未果，提交了一份《K3对比》。 风云再起 果然，孙还想眼见为实！阻止他让金蝶顾问演示的想法！我来帮他想办法！ 风云再起 二、案例战 如打四班之法炮制： 1、花一上午的时间搜集浦东金蝶客户的失败案例，并一一打过电话（平时已很注意搜集几个关键对手的失败案例） 2、搜集NOTES上的有用信息，并将重点部分勾出 3、写一封文情并茂的长信，给陈部长和周总（最关键时刻才出手） 风云再起 两场遭遇后，应该说陈部长和孙已认为金蝶不可用。但情况仍不明朗，他们还是请金蝶的顾问来演示了。我甚至可能会输！ 风云再起 风云再起 三、价格战 了解对手价格 了解在竞争中所处地位 估摸可让客户接受的报价 参看PPT《价格说明》 总结 * 我们是 IT sales!! A、专业 B、执着C、分析能力D、口才E、应变能力F、协调能力 规则：在关键的时间点上针对关键的人做关键的事！！ 时间 事件 人 Key point 2002.9—2003.4 2003.4—2003.5 2003.5—2003.6 2003.7—2003.7 2003.7—2003.8 2003.8—2003.8 2003.8—2003.9 小原机电 关键信息： 1、时间：2003年3月新厂建成，开始实施应该在2003年6月左右 2、人：上海新厂在建，无人负责，有南京代管 平部长 陈部长 付先生 周总 上海 南京 Key man Key man 信息来源 信息来源 1、会延期！ 2、在考评别家！ 平部长 陈部长 周总 上海 南京 Key man 信息来源 信息来源 孙显新 Key man 可能的key man 1、周总意志执行者 2、周总信息的忠实收集者 3、很可能还有关键人，待查 关键信息： 还要考虑OA！ 关键动作： 灌输：公司规模还小，不需完整的OA，但因公司两地，需要的是easyflow 力邀孙到公司看easyflow,及与ERP的整合！ 事后了解到，在次之前，小原只在考虑用友和金蝶，因两家公司在南京时就接触得很深了，我们机会很小。可以说，EASYFLOW让我峰回路转，转败为胜。周总开始真正关注我们了。 关键信息：1、周总关心的报表和成本问题—来源于孙 2、汉康的服务问题—来源于陈部长 关键动作：只有20分钟，调整传统DEMO方式 详细介绍了服务体系、 如何解决报表问题 easyflowERP整合 公司介绍。 事后知道，此次DEMO很成功，深得周总的认可，还将我们的PPT借鉴！已开始拉开对手的距离 关键信息：南京成立选型小组，并考虑南京和上海一起上ERP。选型重心明显移到南京 关键动作：请南京同仁在DEMO以前拜访陈部长，着重在服务体系和公司的介绍 弄清选型小组成员及各自的重要性（一线操作人员组成，唯一主管是陈部长） 弄清评选方式（评选表从功能、顾问、服务等） 优势已不明显，甚至可能快处于劣势！ 平部长 陈部长 周总 上海 南京 信息来源 keyman 孙显新 Key man Key man