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报业集团绩效评价与管理激励 　　竞争时代的来临，让报业传媒的管理者们有了生存危机的意识，报纸要创造效益才有生命力、竞争力。人力是市场竞争的决定性因素，人和资源的结合，就是竞争力。但人力的取得不是没有代价的，而是需要“购买”的。如何评价人力资本的成本并激发人力资本的潜能，就是我们想探讨的绩效评价与管理激励问题。 　　 　　一、绩效评价需关注的两个层面：企业所有者对企业经营者的绩效评价：企业经营者对员工的绩效评价 　　 　　绩效是指某一经济组织在一定时期内利用其有限资源从事经营所取得的成果，一般表现为业绩和效率两个方面。绩效评价则是运用数理统计和运筹学方法。采用特定的指标体系。依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定经营期间内的经营效益和经营者的业绩，做出客观公正的综合评价，以真实反映该企业的现实状况，预测企业的发展前景。 　　中国的报业集团，在向市场经济转型的过程中基本上是按照公司制的管理体系转变的。有些还是上市的股份有限公司，建立有比较完整的绩效评价体系。在现代公司制中，绩效评价的主体包括两个层面，一是企业的所有者对企业经营者的绩效评价。二是企业的经营者。企业经营者拥有企业所有者委托给他的资产经营权以及由此决定的经营者对员工的绩效评价。在这里，企业经营者起到了承上启下的作用，他既是绩效评价对象，同时也是绩效评价主体。其对企业员工进行激励的权力来自于企业所有者对他的授权，而动力来自于企业所有者的激励，因此，企业所有者对经营者的激励机制是企业激励机制的核心，为企业内各种管理活动尤其是各项管理制度的建立。提供了初始的制度环境和动力机制。 　　――企业的所有者对企业经营者的绩效评价。 　　经历了以下三个阶段： 　　1、单一指标评价阶段。在报业迈向市场的初期，绝大多数是采用利润指标来对企业的经营者进行业绩评价。这种绩效评价体系在一开始对报业的发展起到了积极作用，让报社真正走向了市场，经营者能够利用各种资源的合理配置以达到利润最大化，效果显而易见。但这种绩效评价体系的弊端也很明显：①企业经营者看重短期利润，忽视企业的长期发展规划。②重量不重质。经营者为追求更高的利润，盲目扩大生产规模，忽视经营风险，企业资产质量得不到保证。在市场经济的发展过程中，利润评价的弊端越来越明显，并在一定程度上阻碍了报业的发展。 　　2、财务指标体系阶段。主要特点是通过一些内部关系比较密切的多个财务和经营指标组成的指标体系进行绩效评价。这些指标主要分四个方面：①偿债能力指标，流动比率、速动比率、资产负债率等。②营运能力指标，应收账款周转率、固定资产周转率、总资产周转率等。③盈利能力指标，主营业务利润率、总资产报酬率、净资产报酬率等。④发展能力指标，营业收入增长率、总资产增长率等。通过这些指标的分析，能充分看出一个报纸的资产质量、资金状况、利润情况等，对整个媒体竞争力的提高起到有力的保障。 　　3、战略绩效评价体系阶段。现代传媒集团的竞争不是单个报纸之间的竞争，而是集团与集团之间的竞争。在这个赛场上，有主攻有助攻。还有做后勤保障工作的，我们不能用同一个绩效评价标准来衡量每个企业。战略绩效评价体系就是在企业发展战略指导下，通过与战略目标对应的评价体系去保障战略执行效果的一种评价体系，它符合企业战略管理的思想，非常有利于企业进行精确的内部控制和持续改进管理水平。集团内的每一个企业都应该将集团的发展战略作为企业发展的指导方向，对不同的企业制订相应的绩效评价标准，将企业的一切活动都调整为支持实现战略的活动。这种绩效评价体系使评价过程更加规范，考核结果更加科学，改进措施更有针对性，更能反映企业的价值创造水平，能有效地促进企业树立资本成本意识，抑制企业乱投资和过度做大的冲动，加强风险管理，提高增长质量，转变增长方式。 　　――报业经营者对员工的绩效评价。 　　计划经济时代，报业一直是事业单位。在与市场接轨后提出了“事业单位，企业化管理”，但前提还是事业单位，对员工基本没有什么绩效评价。在九十年代末，逐渐采用了工作量统计和打分评估制度。这种绩效评价方法大大促进了采编人员、广告人员、发行人员的工作积极性，他们的个人收入直接与发稿量、广告回款量、发行量挂钩，员工在收入上开始拉开了差距。但这种制度更注重“量”而不注重“质”，特别是广告人员，回款大量增加，也带来了广告应收款的大量增加，造成大量的呆死账。因此，对员工的绩效评价应该从“质”和“量”两个方面进行评估。根据不同部门、不同岗位的实际情况，分别编制科学的、严格的考核指标和考核方法以及奖惩措施。一般来讲，对采编部门应规定每月发稿、编稿的质和量，实行定额计分考核；对广告发行等经营部门，实行经济责任承包考核目标管理；对行政、后勤部门实行按岗定编、定人、定工作量，实行岗位责任制计分考核