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推行绩效管理应注意的几个重点问题 　　绩效管理的推行不仅有助于推动企业人力资源管理工作更为顺利的开展，更日渐成为企业提升经营业绩、树立战略导向理念等重要改革措施的保障。人力资源工作者在推行绩效管理过程中，除了需要重视绩效管理组织构建、绩效目标的体系化与层层分解、绩效辅导与提升的实施策略等常规技术问题，还要在推行一段时间之后，通过回头反思、再研究绩效管理的重点问题，重新校准推行绩效管理的目标、路径和力度。 　　绩效管理的重点问题 　　绩效管理的核心流程由绩效界定、绩效衡量和绩效反馈3个环节组成。各环节相互影响、相互制约，共同组成一个有机的整体。推行绩效管理不成功，或者没有发挥出应该有功效，就必须从这几个核心环节去思考和研究存在什么样的问题。而且还必须放在企业环境，和推行绩效管理的目的、路径和力度这些条件之下来思考。 　　绩效界定 　　界定什么是绩效，是绩效管理的起点。科学而准确的界定绩效，也就是将企业的目标和战略科学而准确地分解下达给下一级组织和员工。同时，对绩效的界定，将完全体现企业文化导向和企业管理者的价值观念。 　　绩效具有多因性、多维性和动态性。多因性是指绩效的优劣不只取决于单一的因素，而要受制于主客观的多种因素（激励、技能、环境、机会等）影响；多维性是指对员工绩效的考评需要沿多种维度或方面去分析；动态性是指员工的工作绩效是随时间推移而变化的。从广义上讲，绩效是一种由员工或者团队的潜在素质与外部环境共同作用而产生的，通过一定的行为所创造的某种结果。界定绩效对企业管理者来说，不仅是必须的，而且还是极具智慧和富有挑战性的工作。 　　在国企推行绩效管理初始阶段收集到的问题和意见来看，对绩效，即对考核指标、目标任务和工作标准等的界定，存在着以下几个方面的问题需要深入思考： 　　首先要明确界定绩效，究竟是要全面而完整地评价一个人，还是仅仅只是评价其在岗位工作上的行为和成果。 　　其次是组织的目标和对下级的期望，如何有效地通过指标分解和目标设定，有效地将组织的目标和对下级的期望传导至下一级组织和个人，使管理活动尽可能地减少发散和衰减。 　　第三是如何确定岗位的绩效域当中具有关键性和核心性的指标项目，分析它们与其他指标和任务的关系究竟是怎么样的。 　　第四对于那些不能够量化的任务和行为，如何为其寻求标准和尺度；而对于一些较多受到“不可控”因素影响的指标和任务，如何为其赋值。 　　第五是如何在界定绩效时如何建立有效的正向激励机制，而非沿用过去以惩戒、扣罚为主导的负向激励机制。 　　绩效衡量 　　绩效衡量就是绩效信息的搜集、分析和评价，其中最引人注目的就是绩效考评。绩效考评虽然并不是绩效管理最为重要的工作，但却是重复工作量很大、最受到重视的环节。 　　绩效信息的来源渠道是否通畅，信息是否及时、可信和有效，都会影响绩效管理的效果。绩效考评的过程，则受到考评者处理绩效信息能力、情绪和道德的影响，以及考评方法与绩效本身是否匹配的影响。从目前收集到的问题和意见来看，对绩效考评需要深入思考的几方面问题如下： 　　首先是如何对各层级的绩效信息进行管理，以保障绩效考评的起点公平、公证和公开。 　　其次，绩效考评的技术方法非常多，如何确定不同类别的绩效能够选择与其高度匹配的考评方法。 　　再次，如何有效地提升考评者收集绩效信息和使用绩效信息的能力，以及如何降低和控制人性的弱点在考评活动中对考评质量的影响。 　　绩效反馈 　　与大多数人初步印象有所不同的是，绩效反馈才是绩效管理最为重点、最为重要的一环。遗憾的是，在推行初始阶段很难被视为重点。多数人关心短期的分数的高低、利益的调整，少有人注重通过绩效管理来促进提升自身能力，以及使自己的行为与组织目标更加吻合。而后者恰恰才是绩效管理的核心要义。 　　在更为广义的层面，绩效反馈是用绩效信息缩短组织目标和期望结果与员工目标和行为的持续活动。绩效反馈并不仅仅局限于面谈、通知、会议等活动，甚至绩效管理信息系统也都是其中的重要组成部分。在没有绩效反馈得以实施的管理环境之中，当管理者发出了类似“管理为什么会层层衰减”、“为什么执行总是不能够到位”等疑问的时候，殊不知在一个非闭环的管控系统里，这是很正常的现象。 　　从目前收集到的问题和意见来看，对绩效反馈需要深入思考的几个问题有： 　　首先，为什么绩效反馈没有被视为提升员工履职能力的重要途径，而培训和考评却相对深受热捧。 　　其次，管理者如何为绩效反馈组织绩效信息。 　　再次，如何保障员工申诉的权力、通道和公平的环境。 　　第四，如何培训和提升管理者绩效面谈的能力，特别是针对工作能力有限、工作动机不足导致低绩效水平的员工。 　　研究重点问题的目标、路径和力度 　　上面所述的问题，是关于在绩效界定、绩效衡量和绩效反馈这