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询问的技巧 闭锁式询问Close Question 要对方对问题提出明确的Yes or No,或选择。 项 目 使用目的 闭锁式询问 1. 获取对方的确认 团体保险已成为一项吸引员工的福利措施，不知陈 处长是否同意？ 2. 在对方确认点上发挥自的 优点 陈处长希望冷气机一定要安静无声，本公司推出冷 气机不但是采分离式的，同时安装上作了些防震处 理，能彻底作到静音，是吧！ 3. 引导对方进入您要谈的主题 上海的办公室寸土寸金，我想陈处长在考虑，选择 时，也会将机器是否占很大空间，作为考虑的吧！ 4. 缩小主题的范围 您的预算是否在1000元左右？ 您要的省油的车还是豪华的车？ 5. 确定优先次序 您选择的房子是以您上班方便？还是小孩上学方便 为优先考虑？ 执行的第三要点让员工知道猴子要去哪里？ 第一步 与上（下）级一起明确你的职责 第二步 与上（下）级一起讨论职责的意义 第三步 建立积极思考心态 第四步 有效的沟通 第五步 制定目标计划书 部门工作内容三种类型 达成目标型的工作 分析在什么样的条件或状况下才能达成。 解决问题型的工作 问题解决或改善工作皆属之。 例行性工作 设定有效的规定、办法、标准是管理例行性、重复性工作的重点。 旧产品巿占率已低，新产品价格又太贵，比对手贵百分之五十，客户有需要但钱不够，怎么办？ 执行的第四点让下属把猴子当作自己的养 适合的人 授权就是责任 使工作内容界定清楚 定最后期限 检查 凡是决定的，就是对的。 制度变形 熟人环境里永远实现不了制度化 自己做（能人体制） 别人做（法治体制） 执行是一种战略 真正的执行根本出路在于对原则的始终追求，是一种对实现原则的不断选择的过程。 执行战略 高层战略：狼性原则：迫使员工进化 中层战略：猴子管理法：责任才能使 人进步 基层战略：走出“自我中心主义” 小结 为什么执行困难？ 观念：对事务不同看法 以自我为中心：本位主义 制度变形：立法从严 执法从宽 情理法 内容 重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力 责任（工作）是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题－－回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点，权、责、利的对等。 情景 责任（工作）……猴子在哪儿？ 员工在处理他与上级的关系时可以有五个级别的主动性 等着被叫去 问应该做什么 你提出建议，然后他采取行动。 他采取行动，但你提出要到何种标准。 他自己行动，然后按程度汇报。 执行的第一要点让猴子在下属的肩子 消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少受下属制约的时间，增加自己支配的时间。 创造危机 要做一个伟大企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。 ----张瑞敏 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 ----任正非《华为的冬天》 邮局 VS 电信航空 VS 铁路银行 VS 医院 行动能力是淘汰出来的 1996年八万八千元让你（妳）做老板 杰克.伟尔奇用人的三大理念 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充份发挥。 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业。 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。 执行的第二要点让员工照顾好自己的猴子 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事是：确保每一个问题的检查程度并在你的日历上标明。 员工不会做你希望的， 只会做你检查的。 “如果你强调什么，你就检查什么？你不检查就等于不重视”。 ----IBM总裁 郭士纳 你培养部属了吗？ 上司：这个工作交给**去做嘛!我们来讨论这个项目。 陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间 再慢慢教吧。 上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 陈经理：公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加，平常 外面办的一些培训，只要不耽误工作我一定参加。 上司：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主 的，我怎么能谈？! 上司：你的部属有些什么改变？ 陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相 信你也知道 ，我相信那些培训对他们将来一定会有帮 助。 训练的目的 是在行为，而不是知识。 要的是借由训练改变部属的行为，不是累积部属的知识而做原先的行为。 执行的第三要点让员工知道