美国西南航空事例.pptVIP

练习：学会表扬人 以我为例 建设性反馈金点子1 “汉堡”原则 （诺基亚） 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子2 BEST反馈（摩托罗拉） Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来） STOP 停！ BEST反馈例子 B：MARY，这是第二次应收帐出错， E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。 S：你觉得应该怎么改进呢？ STOP ！！！ T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要 反馈练习 Nothing succeeds like success. 没有比成功更算成功的了。 Nothing fails like failure. 没有比失败更叫做失败。 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 接受反馈 给予及接受反馈的练习 你怎么会干这样的蠢事？ 你出生前我们就是这么做的！ 这就是最佳解决方法 为了按时完成任务，我要你这样做！ 演示“聆听技巧” ‘Active Listening Skills’ Nod smile 点头且微笑 Eye contact 眼神接触 Listening noises 倾听的“声音” Lean forward 身子前倾 Repeat/summarize 重复/总结 Make notes 做记录 通过面谈获得的结果 考评期的主要成绩与不足 帮助你实现目标的主要技能是 阻碍你实现目标的主要技能是 是目标得以实现的因素是（外因） 阻碍目标实现的因素是（外因） 技能评估 目的：了解员工在目前和未来工作中，获得成功的重要技能。 它协助经理和员工创建一种个人发展计划，用来表明个人需要发展何种技能以便成功地实现设定的目标。 它建立在目标设定的基础上，并为制订个人发展计划提供信息。 技能评估 Skill evaluation 程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills） 基于价值观基础上的技能（Value based skills） ---软技能（如客户至上、尊重个人、有成就感、不断学习） 技能评估 Skill evaluation 程序化技能和专业技能 知识的掌握及能力的运用 通用的技术，方法和工具的知识，如：？ 公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？ 基于价值观基础上的技能 源于公司的价值观 反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道 如：？ 程序化技能和专业技能 新手 创新者 指导者 完全胜任者 初步胜任者 1 2 3 4 5 基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高 培训及发展计划 经理的职责 确保员工已受到良好培训来做现在的工作 和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工的发展需要和目标 雇员的职责 对自己的发展负主要责任 帮助建立并符合现在工作的目标 获得并利用反馈来的信息 与经理讨论发展计划和目标 跟踪自己的发展计划 HR 的职责 提供培训课程 分析技能需要 给经理以建议和咨询 培训及发展计划的手段千差万别 阅读：书、文章、专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程、外部培训等 在职机会：试上新项目、代替休假的员工、工作轮换、接受特殊任命、做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 绩效评估十大误区 晕轮效应 趋中趋势 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 个人偏见/定式 像我 近因效应 （近期行为偏见） 政治压力 隐含个人理论 对比误差 指标理解误差 完美主义 盲点 从众心理 绩效评估误差根源 不完全 不可靠 正确的评估 A 实际绩效 B 评估绩效 时间安排 对照效应 主管心境 情境因素 评估者之间不一致 方法不一致 不适当的绩效定义 疲劳 心境 健康 临时的个人因素 如何作评估前的准备工作 收集有关行为表现的信息和文件 收集公司内部，外部的反馈 通知员工做准备 当精力充沛且思维敏锐时填完表格 自己意识到打分时的偏见 如果你的准备失败了， 那你就准备失败吧！