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小企业绩效考核 优胜劣汰一是自古以来考核的目的和结果，黝退其幽者，升进其明者(出自《书#8226;舜典》)，我国父系社会后期对氏族管理者的考核已开始秉承这一原则。而绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，其意义远不止于淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导的作用。 无论以怎样的形式出现，绩效考核都无法完全消除它引起的被考核者的焦虑、紧张甚至反感，所以在企业管理中，绩效考核往往是最难啃的一块骨头。尤其在小企业中，把握好绩效考核的尺度尤为重要。 ? 小企业绩效考核的特点 小企业，即指规模在80人以下，业务部门较为简单、实力也较弱的企业。小企业的人力资源工作比起大公司简单得多，员工之间和各部门之间的沟通比较容易，但并不意味小企业可以忽略人力资源工作口小企业中，人力资源管理有很多特殊性。 首先，小企业的领导者是大管家，种种权力集于一身，他的行为方式和领导风格基本上决定了企业的风格。企业领导人的个人色彩比较浓，往往缺乏制度观念，对下属的业绩评价具有主观性和随意性。这并非因为领导人目光短浅或管理修养不高，也是由企业初创期的特点所决定。 第二，在小企业当特别是民营企业中，由于规模小、实力弱，以业务为战略核心是企业生存的:必须，所以完全以业务量或销售额衡量员工绩效，至于其他方面，如员工对企业文化的认同，员工的职业道德修养以及自我学习和提升的能力都可能被忽略。 第三，小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面沟通。加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的家的色彩，人情味较重，而理性味道淡一些，在绩效考核中容易出现不客观的现象。 第四，由于小企业的制度和流程不完善，加之企业在激烈的竞争中又要随时应变甚至进行大的战略调整，总在变化中生存，所以类似目标管理等先进管理方法很少能在小企业中推行，也使得绩效考核难以有据可依。 第五，现代企业绩效考核的目的不仅仅是检验员工的工作成果，更重要是帮助员工找到工作中的不足，及时调整以提高绩效。但小企业的中层主管乃至高层管理者往往难以做到这一点，以业务为中心占去了管理者的大部分精力，元暇顾及下属的绩效改进。 ? 现有绩效考核法在小企业中的运用 现有的绩效考核方法大部分是引进国外研究和实践的成果，主要有以下几种: 第一，目标管理法。其核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述，制定、指明如何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标等。此方法普遍用于对专业人员和管理人员的评价，被世界上一些大的集团如通用电气采用。由于目标管理法需要用清晰的语言界定任务，若在小企业中完全照搬有一定难度，因为小企业的特点之一就是处于不断的变化中，业务的突发性和市场机会的转移都不可能完全按照预期进工行，所以应有选择地运用目标管理法，如在常规职能部门，可以制定相应目标并按计划执行。 第二，360度反馈。它是一种全方位的评价方式，让管理人员、同行、客户、供应商或同事及被评价员工自己填写有关问卷调查表。360度反馈克服了传统评价的单向性，更能客观反映被考核者的绩效、品质及其它。 为了保证评估的真实性和公正性，有实力的大公司都会聘请第三方即专业咨询公司做考评，在人、财、物的投入上较大口同时360度评估涉及较多的层面，程序多、周期长，小公司应谨慎采用，以免公司在正常业务都无法进行的情况下，在此投入过多精力，又无法取得好的效果。小企业人员较少，上下级之间、员工之间沟通都很容易，也彼此了解，一般没有必要进行360度考核。 第三，文字叙述评价法。要求评价者以文字叙述的形式描述员工绩效，对所涉及的话题给出指示。这种方法的缺点是由于评价者不同，文字描述的长度和内容会有极大差异，评价者的写作技巧也会影响评价，所以这种方法仅适用于标准考核之后，在同等条件下对被考核者的一种概括式的主观评价。一般在向上一级推荐员工时，在可测量性的绩效考核表后可附带着文字叙述的评价。在小企业