供应链延伸理论探讨.doc

前言 在经历了近三十年的改革开放，中国的企业终于意识到他们有着在世界市场上一显身手的机会。 而中国企业如何通过巧妙的供应链管理战术来降低其生产周期和单位生产成本， 将是中国企业管理走向成熟的标志。 据中国IT技术应用蓝皮书统计， 2007年在已经应用SCM系统的企业中， 系统主要应用在产品仓库管理和销售计划与预测，分别占30.3%和23.1%；其次是供应商关系管理和分销管理， 分别占18.5%和18.4%；其他应用模块的比例为供应链计划(15.3%), 电子化采购(15.0%), 运输管理(14.4%), 供应链协同(10.3%), 应用系统接口(8.8%) 和货代管理(4.1%)。,但信息在企业内部的流动, 供应链管理的链环节没有实现出来 供应链的延伸 企业在实施供应链管理战略的核心就是要提高企业的核心竞争力(Core competency)。 企业的核心竞争力体现在很多方面， 例如对市场变化的快速反应， 著名的法国统帅拿破仑就曾说过“我的军队之所以可以打胜仗， 就是因为我们比敌人早5分钟到达阵地”。 企业能否生存在某种程度上就在与企业能否比其竞争对手更快地把产品和服务传送到客户的手中。对于大多数中国企业的管理人员来讲，供应链管理还只是对企业内部的成本管理， 但是我们提出的供应链延伸理论要求把供应链管理延伸到企业的合作伙伴，例如企业的供应商。 我们所讨论的供应链流程可以由图1表示。 在供应链流程中， 每一个环节都代表着一个职能部门， 同时也是企业的成本中心。 对于制造业企业， 加速产品经过供应链准确地流向客户所花费的时间和沿供应链输送过程中各成本中心产生的成本，成为企业能否提高其核心竞争力的关键。 一般来讲， 供应链管理理论并不复杂，而在其实施过程中却困难重重， 其中一个重要原因是企业的职能部门的配置由于功能重叠，有关人员的经验缺乏等因素造成众多信息阻塞点， 使得生产和库存数据不能准确在供应链的各个环节共享，从而造成了不必要的等待时间。一个好的供应链管理系统应该符合以下条件， 可伸缩性 容易管理，维护成本底 提供开发的底层数据API接口，可以与其他的ERP系统实现互联互通 实时性强，可以为企业的决策层和业务管理人员提供近乎实际运营的生产，销售和物料管理数据 具备数据挖掘能力，不但可以提供物料，生产成本，供应商的历史数据，也可以就未来的产品发货，物料消耗水平，库存和预计销售额做趋势分析。 一家企业是否具有我们众多专家所赞誉的核心竞争力呢？已经不是它的老大能在新闻界和媒体前如何大嘴忽悠所能维系的，它必须具有强大的战斗和盈利能力，而一个运转良好和可以快速反应市场变化的供应链管理系统，将构成企业的核心竞争力。 图1， 供应链流程 我们以前的供应链管理主要是针对企业内部的职能部门，而供应链延伸理论则要求我们将企业外部的重要合作伙伴，例如主要的供应商，来作为企业内部的一个成本中心来统一考虑。如果我们把产品的交货时间定义为： 客户收到订单的时间 - 企业收到客户订单的时间 那么， 在产品的交货时间里我们又可细分出产品的生产周期时间， 那就是： 企业收到客户订单的时间 - 产品最后装箱可以发货的时间 产品的生产周期在西方简称MLT（Manufacturing Lead Time）， 将是我们重点讨论的话题。在提高工厂的质量管理体系的同时， 尽量减少MLT的时间是企业战胜竞争对手的法宝。 那么如何提高MLT呢？ 是否需要很多的人力资源的投入或者企业需要花费巨资来引进某些设备和技术来缩短MLT呢？ 根据笔者在深圳测试和安装ERP系统的经验， 答案是否定的。 企业完全可以通过实施供应链管理战略和配置相应的ERP管理系统来即降低MLT， 清除信息阻塞点，可谓收一箭双雕之效。 而有关的ERP系统的软件成本还不如一辆捷达车的售价， 企业完全可以承受。 MLT基本上是由三部分时间组成， 图2， 产品的生产周期 产品的生产时间是指生产该产品所需的原料和半成品在机器上加工生产所需要的时间。 产品的移动时间是指产品在工厂内部从生产部门转移到仓储和发货部门所需的时间。 产品的等待时间是指生产该产品所需的订单在生产过程中的等待时间。 例如， 工厂在确认客户的订单后，把该订单排入生产计划后等待备料的时间， 机器的调试时间， 以及为了满足更加急迫的订单而不得不停下来的等待时间。 以笔者在深圳工作的工厂为例，该厂为一家港资皮件制品厂， 主要生产皮带，腰带和皮包等皮件制品。工厂雇佣人数大约为300名工人，每年收到上千个海内外订单， 年销售额超过上千万元。依据厂方的数据， 耗费在每个订单的处理和生产时间中， 即我们所说的产品周期时间90%是产品的等待时间。 因而产品的等待时间是产品的周期