绩效管理_Allan.pptVIP

* 平衡记分卡的基本概念 平衡计分卡 (balanced score card，简称BSC) 有效的企业绩效评价 和战略实施 学习与成长 “我们能保持创新、变化和不断提高？” 财务 “我们在股东眼里的表现” 内部流程 “什么是关键成功因素，什么是最优流程？” 客户 “我们在客户眼里的表现” * 平衡记分卡的基本概念 1、平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 2、平衡记分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 3、平衡记分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 4、平衡记分卡是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规范化的管理制度。 * 提取关键绩效指标的方法 1、目标分解法 2、关键分析法 3、标杆基准法 行业领先 国内领先 世界领先 * 提取关键绩效指标的程序和步骤 1、利用客户关系图分析工作产出。 2、提取和设定绩效考评的指标。 （SMART法则） 3、根据提取的关键指标设定考评标准。 4、审核关键绩效指标和标准。 5、修改和完善关键绩效指标和标准 数量指标 质量指标 成本指标 时限指标 * 审核关键绩效指标的要点包括 1工作产出是否为最终产品。 2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。(信度) 3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。(效度) 4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 5关键绩效指标和考评标准是否与留出可以超越的空间。 * 设定KPI是常见的问题及解决办法 常见问题 解决办法 工作的产出项目过多 删掉与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果的贡献率；合并同类项； 绩效指标不够全面 设定针对性强更全面更深入的指标 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 跟踪相对容易的结果，如错误率 绩效标准缺乏超越的空间 如果100%正确率可实现就保留；否则修改 * 企业关键绩效指标标准体系的构建 企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计： 按照组织结构层级进行纵向分解， 采用目标----手段相结合的分析方法 按照企业业务流程进行横向分解， 采用目标----责任相结合的分析方法 * KPI体系设计的三种方法 方法分类 优 势 不足 平衡计分卡 的设计思想 既兼顾了人、财、物的相互结合与平衡，又体现了企业的投入产出，及生产经营过程与工作成果的统一协调。 KPI体系需与年度计划指标的精细筛选相结合 不同部门 所承担的责任 突出各级部门及主管的参与 导致战略稀释现象 企业 工作岗位分类 突出各岗位工作任务的同质性和内容一致性 提高各专业人员积极性 增加部门管理难度，出现忽视部门管理责任的现象。 缺乏驱动性指标对过程的描述 * 第四节 360度考评方法 20世纪40年代，英国军方运用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵 * 360度考评方法的产生 外部市场变化 越来越快 企业内 组织结构扁平化 管理者职权 范围扩大化 参与式管理、 团队协作、 矩阵式管理模式的出现 360度考评方法 产生 * 360度反馈评价模式 员工 上级 同事 自己 客户 其他 下属 360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，促使管理者全面地认识自己，促进员工个人和组织发展。 * 不同人担任评估者的利弊：上司 利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间 弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展 * 不同人担任评估者的利弊：同事 利： 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 易于沟通 适用于专业人员 弊： 大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争” 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果 * 不同人担任评估者的利弊：下属 利： 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员 弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求 * 不同人担任评估者的利弊：自己 利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善 弊： 与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善 * 不同人担任评估者的利弊：外人 利： 受