宝洁企业文化.ppt.pptVIP

特别值得一提的是，在“主人翁精神”的核心价值观之下， 宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排 工作内容与优先顺序，也不必打卡考勤，一切由员工自我 管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工 会按照对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、 尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落 实的关键之一。 管理模式 内部竞争 人力资源管理——激励机制 品牌管理战略 市场营销策略 观察某位前任宝洁品牌经理之后发现，宝洁各个品牌经理之间的竞争，已经激烈到自相残杀的地步，而非单单在竞争中取得胜利。这位宝洁旧将也对此表示认同，他说；“我还记得，几年前佳洁士牙膏通过美国牙齿协会检验时，我正好担任质量控制经理。一周之后，我碰到公司另外一个牙膏品牌的品牌经理。他半开玩笑地说，‘你就不能对那种牙膏动动手脚？’”宝洁推出的新产品，绝大多数都是靠着品牌经理这种强烈的好胜心开发出来的。品牌经理之间会形成“等级”，各等级之间的竞争极为激烈。 要让员工对我们的公司感兴趣 1883年普罗克特和成产车间工人一起装卸混合皂液 1884年普罗克特说服他的爸爸和叔叔，让工人们周六下午带薪休假 1886年提出与工人共同分享利润计划 长期雇佣制 1892年，宝洁公司开始实施雇员股份制计划，这也是工业史上的第一次 1913年，宝洁公司开始实施全面的病、残、退休人生保险计划，同样是最早这么做的一家公司 1903年，为了进一步加强这种一体化适应过程，宝洁公司采取了限制性措施，只对那些心甘情愿购买大量员工股的工作实施利润分成计划 :利润分成将同雇员拥有宝洁公司普通股直接联系起来 只招收应届毕业大学生 内部提升机制 可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范 更容易将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。 内部提升的优点 了解全面，准确度高 可鼓舞士气，激励员工进取 应聘者可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 企业文化认同感强 内部提升的条件 公司雇佣的人员必须有发展的潜力 他们应该认同公司的价值观 公司的职业设计相当明确并且充满层次 公司必须建立完善的培训体系 公司的提升制度必须透明化 激励机制 ?多样的个性化激励 ?批评与褒奖不冲突 不必坐等其成，必须促其发生 在尚无定论的新媒介上投资11000美元 1923年投资利用全新广告媒介——收音机 宝洁的营销策略同样具有开创性，包括在电台赞助播出“肥皂剧”，派发产品试用装，以及促销奖金等 品牌管理战略 宝洁创造了第一个具有品牌特性的产品——“象牙牌”香皂，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。 USP理论 成功的品牌开发来自市场调查 塑造企业形象 广告宣传风格 1 电视广告总是向消费者承诺一个最重要的利益点 2 确保广告信息的有效传递 3 直观地表现产品特点和功能 4 使用权威证明 5 少用名人 6 少用黄金时段 7 尽量使用语言 8 不轻易舍弃有效的广告,不管它用了多久 9 持续的广告攻势 CBD模式——客户业务发展部门 与零售商的联盟——牵手沃尔玛 THE END 小组成员：刘晓彬 袁华 彭俊浩 何文凯 09级 文化产业管理 用人之道 宝洁的激励措施既有荣誉激励，如荣誉称号，口头、书面和大会表 扬，邀请员工参加各种决策等，还有物质激励，如提升工资，给予 住房、股票等。此外，还有一个25％的员工都会拿到的特殊奖励。 员工在获得该奖项后，他的上级经理会根据他的喜好奖励他，比如 对喜欢看戏的员工，可以给他戏票；对喜欢美食的员工，公司会准 许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的奖励， 使员工直接感受到了公司和上级对自己的贴身关注，拉近了员工和 公司的距离。 宝洁也十分重视员工的业余生活。员工拨打免费电话即可获得 心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的服务；另外公司还支 持组织各类业余俱乐部，开展多种文体活动，丰富员工的业余生活。 多样的个性化激励 1999年，一位员工经常地被他的顶头上司批驳得体无完肤，几乎 所有的方案都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的 时候，上司却意外地在绩效考核中给他打了高分。理由是，批评 是因为他提出的方案的前瞻性不足，但他认真思考得程度和出色 的工作业绩理应得到肯定。高标准、严要求和认可员工的努力和 成绩在宝洁得到了完美的统一，后来，这位员工成长为一位出色 的品牌经理 。 褒贬不冲突 宝洁和菲多利的“品牌经理”也是同样的概念。品牌经理实际上就是充满活力、富有创业精神的人物。不过这也正是公司设立这种职位的目的。就拿宝洁的体系来说，他们希望让这号人物觉得自己是英雄人物。因此，公司会流传着某位品牌经理的传奇和事迹，传