以标准化提升经营管理水平(培训课件).pptVIP

2010年高管层专题讲座之一 以标准化提升经营管理水平 推行标准化的背景 如何推行标准化 1、成立标准化推行机构 2、建立标准化推行审核体系 3、制（修）订标准 4、贯彻标准 具体要求 （三）龙成推行标准化的紧迫性和必要性： 基础管理薄弱 企业知识成果积累不足 人员整体素质不高 严峻的经济形势和宏观调控政策 激烈的行业竞争 我们企业同样存在着经营失范、操作失据、产量下滑、质量波动、交货迟延、事故频发、管理粗疏和效率低下等问题。 （四）什么是标准化？ 标准化经营是指企业围绕“客户满意”而针对经营和管理中的每一个部门、岗位、流程、环节、操作点，制定出科学、合理、明确、可以量化的操作标准或规范，并严格按标准或规范组织生产、管理和服务，从而获得最佳经济效益。简言之，标准化经营就是制定标准、贯彻标准。标准化经营是一种优异的经营思想和策略，它是建立最佳秩序、获取最佳效益的最佳途径。 （五）标准化经营中的操作标准以其明确的指令、精确的数据、可量化的检测评价而具备较强的控制性，这种显著的控制性十分利于企业治理。 现代企业的重要标志就是标准化经营，每一个成功企业都是标准化经营的典范和受益者。如：福特汽车、戴尔电脑、海尔电器、麦当劳、肯德基、沃尔玛等。 根据董事会工作部署，以精细化思想为指导，以“丰富品种、提高质量、降低成本、优化服务”为任务，以“制定标准→贯彻标准→内审考核”为基本工作思路，以目标管理、绩效联酬、末位淘汰为推动手段，在全集团所有岗位强力推行标准化工作（全员参与、全面推动）。 对审核达标的岗位每月人均奖励500元。 （一）集团公司精细化管理领导小组负责全集团标准化推行的部署、组织、指导、督办、考核和奖惩工作。 （二）各委员会、处、子公司分别成立标准化推行领导小组，由一把手任组长，班子成员兼任小组成员。领导小组下设推行办公室，由本单位综合管理部（办公室）或指定部门承担组织、实施工作。 （一）成立内审小组 各委员会、处、子公司分别成立内审小组，由组长和若干专、兼职内审员组成，其中，子公司应成立公司、分厂（部门）、车间（限于生产单位）三级内审小组。 以下单位不设内审小组： （1）岗位总数不足10个的子公司二级部门； （2）总人数不足10人的单位； （3）全集团所有职能科室。 （二）内审员选拔 内审员按素质条件公开选拔（其中专职内审员必须按竞岗程序选拔），经领导班子集中研究后，报上级领导审批定，编制如下： 集团公司精细化管理领导小组：设3名专职内审员。 公司级内审小组：设专、兼职内审员若干。专职内审员设2名（其中汉冶设4名，总人数低于500人的公司设1名），兼职内审员从各职能部门至少选调1人组成。 分厂（部门）级内审小组：设若干专、兼职内审员。其中，分厂专职内审员设1名（其中汉冶炼铁、炼钢、轧钢各设2名，总人数低于200人的分厂不设专职内审员），兼职内审员从各科室选调1人组成；部门兼职内审员按岗位总数30：1比例选拔。 车间级内审小组：设兼职内审员若干（含副主任），按总人数的50：1比例选拔。 委员会、处内审小组：设兼职内审员若干，按岗位总数的30：1比例选拔。 （三）内审员考核、奖励和处罚 各级内审小组每月对所属内审员和下级内审组长的贯标工作进行考核，考核结果与资格认证、奖金发放、评先、提职和处罚挂钩。 奖励办法为：奖金＝当月任务完成率×500元（其中各委员会、处内审员为300元） 对不服从工作分配、丧失原则、弄虚作假、玩忽职守的内审员视情况给予警告、罚款、取消奖金、停班、辞退处理。 标准制（修）订的原则和依据 标准制（修）订的程序 标准审核 （一）“8项原则”：全面、具体、量化、科学、先进、协调、统一和全员参与。 （二）“5个依据”： 经过审批的标准规划目录； 专业咨询公司的方法论； 共同协商的标准条文模板； 本岗位以往最佳实践数据或经验、典型事故案例； 国际标准、国家标准、行业标准或标杆企业的本岗位标准。 标准规划 制（修）订标准的方法培训和内审培训 自主起草 讨论修改 （一）标准规划 标准规划培训 机构标准规划(见案例) 岗位标准规划(见案例) 标准规划于4月30日前完成审核、定稿工作。 （二）制订标准的方法培训和内审培训 咨询公司负责对内审组长、内审员（含不设内审小组的单位负责人）培训，并商定模板。 各委员会、处内审员和子公司二级部门内审员、车间内审员负责对所属岗位员工的培训。 考试合格者（以90分为合格）奖励100元 。 所有培