太古可口可乐重点零售客户管理课程-重点零售客户管理培训·零售谈判.docVIP

太古可口可乐重点零售客户管理课程-重点零售客户管理培训·零售谈判 在零售商众多的组织部门中, 与销售人员业务关系最为密切的部门是商品部(采购部)和营运部(门店) 商品部角色与职责介绍 商品部角色与职责介绍 采购职能 计划职能 采购职能 基本内容 采购商品 定购新品 监督产品销售与产品持续供应 预定产品 在全部的采购活动中, 采购人员负责为取得最好的条件而谈判. 通常情况下采购人员与计划人员共同作出建议决定是否接受或拒绝一宗业务. 采购员的基本职责同样包括监督与控制库存情况. 计划职能 销售计划的制订 商店经营形式的选择 商店格局 门店直运管理 新产品的选择 价格策略 货架空间分配与管理. 分析消费者购买行为 零售市场分析 品类管理的实施 采购和计划职能 采购职能是一种直接面对供应商的前台职能 计划职能则对生意的整体发展起到指导性的一种后台职能 尤其是其中的货架管理, 品类管理以及市场数据分析等部分, 对商店最大化满足消费者需求,取得长期又是起到至关重要的作用. 举例: 家乐福的商品部门 采购部(Merchandizing) 杂货类商品部 (全国和地方) 生鲜商品部 (地方) 非食品商品部 (全国和地方) 全国采购部与地方采购部的平行结构 生意发展部(BDD) 生意数据采集与分析 生产商的产品利润及费用分析 新产品代码录入 销售发展部(SDD) 市场数据调研 新产品接收可行性分析 品类管理及直邮等事宜 新店排面设计 营运部门的角色与职能介绍 管理门店内商品的正常运作 下订单 产品接收 价格调整 内部营运操作 包装 店内运输(门店之间互转产品) 库存管理 店面清洁与安全 店内活动执行及消费者服务 业务决策流程 家乐福新产品卖入 了解零售商的谈判方法 Negotiation Course 零售商的谈判原则 谈判是供应商与零售商之间的交易. 供应商希望按平价出售所有的产品, 但零售商只愿以折扣价采购高周转率的商品. 通过谈判获益来强化零售商的价格形象及绩效 花80％的时间准备谈判，花20％的时间去谈判 零售商的谈判准备 收集信息 市场调查: 关于供应商及产品的有关情况 市场报价: 其它零售商的销售价格预估其进货价 团队沟通：询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题 部门沟通：从门店, 商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息 参考资料：全国性或全球性合同: 参考其合同内容条款 准备材料 参照供应商的有关材料 市调的价格分析: 竞争对手的海报: 与供应商的合约: 产品组织表 进货单纪录 笔, 记事本, 计算器 零售商的谈判哲学 让销售员对得起他们的工资，让他们出汗！ 永远不要忘记：在谈判中的每一分钟, 要一直持怀疑态度, 显得对所谈的事情缺乏热情, 或者不愿作出决定. 对于供应商的第一次提出的条件, 要么不接受, 要么持反对意见. 采购员的反映应是: “什么?” 或者“你该不是开玩笑吧?”, 从而使对方产生心理负担, 使他们认清形势, 并降低自己的谈判标准和期望. 永远要求那些不可能的事情: 对于你要谈判的事, 要求得越离谱越好, 说不定和供应商的实际条件比较吻合; 这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间并帮助作出最小的让步, 并让你的对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”什么我们的让步. 家乐福的谈判哲学 告诉供应商:“你需要做得更好”！ 不断地重复这个说法, 直到供应商开始认为他们现在做得真的很差; 在我们的眼中, 这些供应商永远不可能做得更好; 把事情拖到下次解决 . 在谈判要结束时, 采购员要声称此事需由上级经理决策; 这样做为采购员争取到了更多的时间去考虑拒绝或重新考虑一份方案; 采用“去皮”原则: 80%的谈判在最后的20%时间取得成效, 在谈判开始时提出的要求可以被忽略; 零售商的谈判哲学 自信！ 永远自信－供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求 零售商在谈判中使用技巧系列 刻意的欺骗 假事实 表现出不清晰的权力 立场性压力 拒绝谈判 不合理的要求 最后通牒 心理战 对“个人”做出攻击性评价 红脸与白脸 换人 练习 刻意的欺骗 假事实 不清晰的权力 立场性压力 拒绝谈判 不合理的要求 最后通牒 心理战 对“个人”做出攻击性评价 红脸与白脸的把戏 换人 对策 对策 对策 第四节 零售业务谈判内容结构 进行年度的贸易条件的谈判 新产品进场的谈判 产品进新场的谈判 促销谈判 赞助费用的谈判 其他谈判 实例： 全国合同谈判 毛利获得形式对比 采购毛利 商业毛利 会员费 促销支持 地产及服务 沃尔玛 顶顶鲜 家乐福 重要 一般重要 不重要 ？ 毛利获得形式对比 采购毛利 商业毛利 会员费 促销支持 地产及服务 沃尔玛 顶顶鲜 家乐福 重要 一般重