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第四章 计划与组织战略管理 计划职能是所有管理职能中最基本的一项管理职能，因为它决定着其他管理职能的实施。 计划职能的主要作用是确定目标和拟定实现目标的计划，其核心是决策。 因此，计划既涉及目标（做什么）也涉及达到目标的方法（怎么做）。 第一节 计划工作 计划 确定目标—目的，既要达到的目标 制定计划—手段，既如何实现目标 目标描述未来的结果，计划则说明采取什么手段去达到或实现目标。 计划职能是确定组织的目标和选择实现目标的最佳计划的决策过程。 下面以长虹发动的一次降价活动为例，体会一下计划目标是如何形成，？计划目标实现有哪些影响因素？达成目标实现的手段和措施是如何起作用的？ 案例分析1：1996：长虹降价活动的计划形成与实施 1996年3月26日长虹发动了“降价大战” 1996年秋季，政府宣布将在1996年4月1日把彩电的进口关税从35.9%降低到23%。跨国公司因此兴奋不已，日本松下放言，“不惜30亿美元也要占据中国彩电市场的绝对份额”，并定下“打败一个企业，挤占一个行业”的目标。受这些政策预期和舆论的影响，国产彩电销售持续低迷。作为国产彩电的老大，长虹的库存彩电已经高达100万台，总值超过20亿元，到了“每个月建仓库都来不及堆放的地步”。 倪润峰认为，要“拼掉”对手的品牌优势，国产彩电起码应该便宜30%，“这是一条决战线”。他在一次公司会议上称，“急症必须用急药来治，只有一个办法，就是用自己的价格优势去拼掉对方的品牌优势。” 长虹彩电当时的商业毛利大概在25%左右，大幅降价30%明显就无利可图。 倪润峰日后回忆说，“我思索了整整一个冬天，直到春节还在算账，考虑来，考虑去，算过来，算过去，得出的结论只有一个：不降价不行！”于是，他一方面严令公司内部靠管理挖潜，另一方面巧妙地进行了降价组合，降价幅度最大的那些彩电都是占库最多、多年滞销的产品。 长虹的这次“降价大战”谋划于1995年秋冬之际，而发动于1996年3月26日。长虹宣布，所有品种彩电在全国61个大中城市的150家大型商场中一律大幅度让利销售，让利幅度从18%~30%。为了吸引媒体眼球，倪润峰冲到销售第一线。他披着一条红绸带，站到成都商场的柜台前大声吆喝，亲自当起了营业员。 价格战刚刚开打一个月，长虹的市场占有率就上升到19%，比降价前增加了7.9%。到年底，长虹坐稳了“彩电大王”的宝座。 长虹的这股降价风暴顿时在彩电市场上掀起血雨腥风，国产彩电品牌随风跟进。康佳在6月6日宣布大降价，TCL则推出“拥抱春天”的大让利活动，沉寂多时的消费被彻底激活。就在3月宣布降价后的一个月里，长虹的全国销量就翻了一番，到年底，市场占有率从22%猛增到35%，超过所有国际品牌，史无前例地成为中国彩电市场的销售冠军。 与此同时，摧枯拉朽式的价格大战也是一次残酷的行业大洗牌。到1996年底，在全国彩电市场上，长虹、康佳、TCL、熊猫等国产品牌已占到71.1%的市场份额，“洋强国弱”的格局被全面打破。国内各省尚有六十多个地方性的彩电品牌，它们割据一方，小富即安。然而在长虹的降价冲击下，大多数品牌迅速凋零，在以后的几年内销声匿迹。彩电业步入由五六家大公司瓜分市场的时代。 案例讨论： （1）长虹发动这次降价活动，准备时间大约多长时间？为何要花费如此长的 时间？ （2）长虹发动这次降价活动的目标 是什么？采取什么手段去达到目标？ （3）针对长虹发动的这次降价活动，竞争对手有哪些应对策略？价格战的效果如何？ 小组讨论题： 请小组成员以自己参与的、印象最深的一次计划工作为例，介绍那次计划要达成的目标是什么？为实施计划目标采取了哪些手段和措施？结果是否满意? 第二节组织战略管理 组织战略是竞争环境下发展出来的一种特殊意义的计划。主要分为公司战略和业务战略两个层面。 一、业务层面战略（又称“竞争战略”） 主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题； 需要回答的问题：“我们应该在何处竞争？” “我们要与哪些产品竞争？” “我们怎样管理这些业务？” 业务战略制定的功能和关注的领域 设计成功竞争的步骤和方式以及 形成对改变外部条件的反应； 统一关键职能部门的战略起点； 采取行动来加强公司的专门事物和运作问题 ?。 由于市场容量毕竟有限，众