~09项目管理工作总结1229a.docVIP

2009年项目管理工作总结 公司项目管理现状分析及 关于项目管理整体策划的建议 公司领导： 自2006年公司划归延长石油后，施工规模迅速扩张，年完成产值从06年的4.129亿增至09年的32亿，几乎每年就翻一翻。为了适应施工规模的迅速扩张，公司结合“三合一”体系运行，大力推广项目管理的标准化和制度化建设，加快技术进步和科技创新的步伐，不断细化管理，使得公司在项目管理水平上相比以前有了很大进步。然而通过一年以来多次项目检查情况反映，我们的项目管理还存在诸多问题需要解决；通过对其他公司施工现场的参观可以看出，公司项目管理能力同部分兄弟单位之间还存在着很大的差距。 现状分析部分 一、为加快项目建设施工进度，保证工程质量，提高功效，公司加大技术进步、装备投入力度，建立健全各项企业制度。 近两年来，公司每年的装备投入都在5000万元以上，购置了600T吊车、400T吊车、250T吊车，大型储罐液压顶升自动焊设备，工艺管道预制工作站，长输管道半自动焊设备。完成锆材，铪氏合金等新材料焊接工艺。在靖边工业园投资1000多万元建设砼搅拌站。这些新装备，新技术为保证项目建设顺利进行提供有力保证。 按照张董事长提出“依法治企、以严治企、规范治企”的理念，加强项目管理制度建设，使各项管理工作有章可循，重视制度执行情况检查，制订了《项目管理办法》、《质量安全基金管理办法》、《质量安全奖罚条例》、《陕西化建招标管理办法》、《分包工程管理办法》、《物资招标管理办法》、《协作企业考核评价办法》、《预结算管理办法》等。公司相关处室定期对项目部制度执行情况进行检查，并根据检查情况及时完善制度。 二、2009年我公司承建的集团公司三大重点项目均按期完成建设任务，确保了全年产值目标的实现。此外，集团内外其他项目也分别取得了突破性进展。 三大项目中，投资12.66亿元的吴起—延炼原油管输工程于4月28日顺利投油成功，提前4个月实现目标。一次性装置最多，规模最大，技术最复杂，投资48.37亿元的杨庄河炼化工程在5月15日顺利完成全部施工任务的中间交接，目前已建成投产，创造了同类装置建设周期的新纪录。投资14.5亿元的延炼—西安成品油管输工程于7月11日一次投油成功，比计划工期提前9个月建成，得到集团公司、炼化公司、管输公司的一致好评，创造了集团管道建设的高速度、高质量、高水平，取得了工期最短、无质量安全事故，一次投运成功，项目投资控制在概算以内的好成绩。集团公司三大重点建设项目的提前建成投产，对于集团公司有效应对金融危机，抵抗市场风险和提高市场竞争力，为实现“保增长、调结构”发挥了重要意义，均获得集团公司表彰和奖励。 集团外工程山西天脊30万吨/年甲醇项目、中化近代8000t/aHFC—125项目、陕西城化股份公司大修技改项目、新疆库车15万吨/年二甲醚工程已顺利投产。平顶山神马二十万吨/年氯碱工程、宝鸡至汉中天然气宝鸡段工程、咸阳化工60万吨/年甲醇工程、格尔木炼油厂产品质量升级改造工程均已基本建成，处于工程收尾和开车阶段。江苏双多化工30万吨/年尿素工程目前土建施工已完成，安装施工正在进行，计划明年4月份完成施工任务。伊朗阿拉克炼油扩建及产品升级项目90万吨/年重整装置由我方承担施工任务，项目已于2009年9月20日开工，目前正在进行装置钢结构和设备的安装施工，计划明年10月份完成施工任务。 三、在集团公司、项目建设指挥部、集团各板块的支持帮助下，在公司领导正确方针的指引下，在各参与项目建设协作单位的密切配合下，2009年公司各项目建设按照既定战略部署顺利开展工作，最终取得了可喜成绩。但是通过对一年来项目检查情况汇报资料的汇总和分析，发现公司在项目管理的策划方面存在以下问题有待解决。 1、缺少项目范围管理、信息管理、资源管理、风险管理、沟通管理等重要环节的系统规划。 现阶段公司所有项目部均未进行范围管理策划，范围管理是其他管理环节的基础，只有建立完整、合理的项目结构分解图，才能谈及其他管理环节的责任落实。 多数项目部信息管理方面目前仅限于统计报表的编制与上报，兴化大化工和靖边化工园区开始着手信息管理的硬件配置，兴化大化工开始着手项目管理软件的配置，但所有项目部均未对信息管理进行策划。项目信息管理可以为其他管理环节提供方便、快捷而准确的数据支持和分析手段，也是加快公司项目管理进步的技术保障。 公司对资源管理更强调材料、设备等资源的管理，在一定程度上忽略了人力资源管理的重要性，具体表现在管理人员信息管理不健全、没有建立有效的员工培养机制；对于公司极力强调的材料、设备资源的管理，几乎所有项目的管理均差强人意；另外，技术资源管理是公司项目资源管理的一项空白，具体表现如：靖边化工园区超限厂房钢构立柱安装，分别由两个分公司施工采用了两套经济技术价值不同的施工工艺，相对于进行方案