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财务管理体系诊断——主要问题总结 各级管理层的权限不清 对外投资缺乏财务控制 财务系统岗位缺失，出现管理漏洞 组织结构不适合企业发展的要求 未建立全面预算等财务管理制度 高层经理忙于“救火”，缺乏精力与时间专注于企业战略问题 2002-8-10 ALLPKU——A置业财务管理咨询报告 * 导 读 总论 财务管理体系现状 财务管理体系诊断 财务管理体系提升实施建议 2002-8-10 ALLPKU——A置业财务管理咨询报告 * 财务管理提升实施建议 模型 实施建议整体框架 调整组织框架 完善部门职责 实行全面预算管理 成立公司资金结算中心 设立审计部门 2002-8-10 ALLPKU——A置业财务管理咨询报告 * 财务管理提升实施建议——模型 投资 决策 项目 固定资产投资 其他投资 以资金的集中管理为财务控制的最后防线 以全面预算制度为中心，内部审计制度、会计信息系统为辅助的内部监控系统 科学的投资决策过程 采购 2002-8-10 ALLPKU——A置业财务管理咨询报告 * 依托商业银行,逐步建立、完善公司的资金管理中心 设立审计部门,建立完善的内部审计制度 以公司的战略目标为基础，结合A现有财务管理水平，针对以上分析结果提出以下方案： 调整公司组织结构，在远期规划中，成立战略投资决策委员会，建立公司内部管理部门的制衡机制，完善内部控制制度 在中期规划中，建立预算委员会（虚拟组织），在公司推行全面预算管理 财务管理提升实施建议——整体框架 在近期规划中，逐步推行全面预算管理；加强资金管理， 建立资金 管理中心；在财务部设审计人员，逐渐完善内部审计制度；完善公 司整体组织结构和财务部门内部组织结构；介入投资管理，提高财 务管理水平。 2002-8-10 ALLPKU——A置业财务管理咨询报告 * 财务管理提升实施建议——近期财务体系组织框架 总经理 财务经理 主管财务的副总经理 资金管理中心 董事会 预算合同部 会计 出纳 统计 审计 近期规划中，由公司总经理、副总经理负责批准公司年度预算，审核年度决算； 近期规划中，由公司总经理、副总经理负责对外投资最终决策； 近期规划中，在计财部设置审计人员，直接向主管财务工作的副总经理汇报工作； 在计财部设财务经理岗、会计岗、出纳岗、统计岗、审计岗； 会计工作岗位，可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人。但出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管，以及收入、费用、债权、债务帐目的登记工作；审计人员除审计工作外不得兼任其他任何业务或管理工作； 近期规划中，资金结算中心、预算合同部直接由主管财务的副总经理领导。 预算合同部是工程建设和财务管理的衔接部门，严格意义上说，不属于财务管理体系。但是它与财务管理密切相关，为了表达的完整性，在财务组织框架中加以体现 2002-8-10 ALLPKU——A置业财务管理咨询报告 * 财务管理提升实施建议——中、远期财务体系组织框架 财务室 审计部 总经理 财务经理 主管财务的副总经理 会计室 审计委员会 战略投资委员会 资金管理部 董事会 预算委员会 预算合同部 在远期规划中，预算合同部撤销 汇报 中期规划中，在公司建立预算委员会（虚拟组织），负责批准公司年度预算，审核年度决算； 中期规划中，设立战略投资委员会负责对外投资最终决策； 中期规划中审计部直接由公司总经理领导，向公司总经理及审计委员会汇报工作情况； 在计财部分设会计室和财务室，分别履行集团内会计核算管理和财务管理的职能； 资金结算部直接由主管财务的副总领导； 中期规划中保留预算合同室，远期规划中撤销该部门。 虚拟组织 2002-8-10 ALLPKU——A置业财务管理咨询报告 * 财务管理提升实施建议——投资决策的部门职责框架 投资效益评估 投资决策 投资监控 总经理 投资决策委员会 财务室 审计部 其他部门 会计室 其它… 财务效益 分析 企业环境监控 其他分析 战略规划 高管层任命 法律、政府政策 预算委员会 经济效益预测 市场、技术等分析 投资决策 年度决算报告 资金监控 会计核算 内部审计 年度预算指标 财务绩效考核 投资绩效评估批准 远期规划 近期建议财务部门逐步介入投资管理的全过程 2002-8-10 ALLPKU——A置业财务管理咨询报告 * 财务管理提升解决方案——战略投资委员会主要职责 负责审订集团公司（远期规划）投资管理制度； 研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针； 审核和论证公司年度投资方案和年度工作计划，向董事会提交报告书； 审查和监督公司年度投资方案和年度工作计划的执行情况； 对公司年度投资活动进行最终评价，向董事会提交相应的评估报告；