薪酬的体系的设计的方案.pptVIP

职种薪等区间确定方法 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 xxx职种任职资格等级标准 各职种详细的任职资格等级标准 基于小组的评估 知识广度 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 知识深度 价值评估指引表 价值评估指引表 1 2 3 基础层 4 5 骨干层 6 7 8 9 中坚层 10 11 12 核心层 操作工 技工 IT技术 工程技术 工艺技术 质量管理 设计 研发 销售 营销支持 营销 物资采购 专项管理 专项研究 安全防范 人力资源 财经 计划统计 执行 管理监督 经营 作业类 技术类 市场类 专业类 管理类 职种薪等区间 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 职种薪等区间确定方法 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度： 知识 管理知识 人际关系技能 思考的环境 思考的挑战 知能 解决问题 薪点表 薪点表进入 目 录 ? 原则 薪酬结构 薪酬确定基础 员工薪点数确定 工资总额 月工资 工资调整 年终奖 福利 对白沙集团提出的几个问题的解释 职能工资制优点 薪点表 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 薪点表 薪酬等级 重叠式结构 薪点数 4 7 5 6 薪点表 4等 5等 6等 4等级差 5等级差 6等级差 6等级差 5等级差 4等级差 5、6等的等差 4、5等的等差 5、6等的等差 4、5等的等差 薪点表进入 薪点表进入（方法一）1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为1的情况下，企业应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介于薪级之间，就高取值。 薪点表进入（方法二）将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。 工资总额 工资计提比例 目 录 ? 原则 薪酬结构 薪酬确定基础 员工薪点数确定 工资总额 月工资 工资调整 年终奖 福利 对白沙集团提出的几个问题的解释 职能工资制优点 工资总额 工资总额确定原则* 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。* 员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。 标准工资总额的确定年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例 工资总额（工资额度的确定） 年度计划销售收入 工资计提比例 年度标准工资总额 月度标准工资总额 月度实际销售收入 月度计划销售收入 月度工资浮动额度 月度实际工资总额 浮动工资总额 固定工资总额 工资总额（工资额度的确定） 浮动工资总额 固定工资总额 固定工资总额 每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。 浮动工资总额 其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。 工资总额 （例）某企业工资套改后的情况 工资计提比例 工资计提比例的确定方案一 根据目前情况计算计提比例。2001年员工月平均工资*2002年标准人数*12/2002年计划销售收入（月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、卫生费）方案三 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。 月工资结构 固定和浮动薪点数 固定工资 浮动工资 ? 目 录 原则 薪酬