考核激励的体系ppt46-.pptVIP

建议将对工人的特殊奖罚分为质量、消耗、设备保养、现场管理四大类，以体现对工作关键点的考核与控制 质量考核 质量奖 质量事故 设备保养 日常保养 日常检修 机器故障停机次数 　¨¨¨ 消耗考核 原辅材料消耗额 现场管理 现场是否符合“5S”管理要求 工人 操作要点： 特殊奖罚分质量、消耗、设备保养、现场管理四个维度 考核对象为生产一线工人（计件工人）及机修工、气房工等二线工人（非计件工人） 考核者 分厂生产管理人员如副厂长、厂长助理 分厂质量管理员 分厂分管设备人员 检测中心检测员 财务部生产统计核算员 装备部副经理 考核频率：每月一次 * 对非计件工人考核的建议 根据不同工种，以KPI或工作目标评价法结合特殊奖罚进行考核 考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分±特殊奖罚。其中个人绩效考核得分为每月的KPI考核得分或工作目标评价得分 全年综合绩效得分＝全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据 * KPI指标考核注意事项 运用KPI考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。例如：销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时，它们不应考核，相应的，其余考核指标的总权重55％最后应换算成100％。这四项指标应该在最后一个季度进行考核。 某些关键指标的设计具有超前性。如：客户满意度指标。该项指标的重要性不言而喻。但由于金轮针布以前未开展客户满意度调查，因此，第1年该项指标无法获得（该指标必须应用当年客户满意度得分和往年比较才能得出分数）。 KPI指标的设计应该具备动态性。金轮针布可以根据实际需要对指标的内容、权重进行相应修改，以使指标更能切实地反应该岗位实际的工作业绩。 KPI考核的基础是数据。金轮针布应该重视管理数据的收集，实现粗放式管理向精细化、专业化管理的转变。 * XX集团０７年考核激励体系 * XX07年度目标 一、生产部目标 1、年度生产目标1.2亿万、基准目标管理１。０亿 2、 产品质量：产品合格率≥99% 3、生产计划完成率≥90% 4、年安全事故不超过5起，事故金额不得超过3000元 5、员工培训次数不低于30次，课时不得少于50H，人员出勤率98%，培训满意度95%以上 二、品管部目标 计量器具受检率100%； 工艺受控率100%（无工序不受控而造成产品质量问题） 产品出货合格率100% 三、物流部目标 1、来料合格率(以批计算)≥98%。 2、采购及时率(以批计算)≥95%。 3、仓库帐、物、卡一致 四、销售部目标 1、年内贸销售目标9000万，外贸销量３０００万 2、资金回笼率９０% 3、客户投诉及时处理率：100% 4、.客户满意度≥85分，逐年提高1分，追求“零投诉”；。 五、办公室目标 1.管理人员参培率：100% 2.文件受控率：100% 六、财务部 1、工资计算与发放的及时性与准确性 2、凭证、报表编制的准确性 3、财务核算的质量 4、应收帐款周转天数 5、财务制度、国家财经法规的执行情况 七、技术部 1、技术文件错误次数 2、因工作失误在批量生产时导致产品变更次数 3、新产品开发时间按客户要求时间 * 绩效考核体系设计思路 建立以关键绩效指标（KPI）为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用于无法获得KPI或考核成本过高的一般员工）相结合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理 对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本 为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议实行单向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围） * 绩效考核结果运用思路 业绩考核 对工作成果的肯定 绩效工资 / 奖金 晋升 提供更大的空间 能力考核 对能力的肯定 调薪 晋升 调动 提供更大的空间 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 态度考核 对工作态度的肯定 调薪 绩效工资 / 奖金 对积极态度的肯定 对工作业绩的肯定 调薪 调动 调整到适合的岗位 * 对不同类型岗位采取不同的考核方法 岗位 考核方法 考核说明 考核者 结果运用 考核频率 总经理 平衡计分卡 财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标 与年终效益奖金挂钩 年终考核，结果年终运用于年终效益奖金 副总、总工、总助、分厂主管 KPI 分管业务