绩效管理的规划.pptVIP

为什么要进行绩效考评 见资料 是一套完整的管理系统 * 公司规模与绩效考评程度 1—20人，没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的涧流比较容易形成较为准确地评价 * 20-80人，需要进行简单的绩效考评： 见资料 * 80人以上，需要进行系统的绩效考评： 原因： 见资料。 * 如何进行简单的绩效考评 简单考评的优点： 1、考评周期短（每月一次） 2、员工不以对考评要素产生质疑 3、操作简单 日事日毕日清日高 * 如何进行简单的绩效考评 个人体会： 1、在建立系统的考评之前，先进行数据搜集和数据统计系统 2、考评的形式比考评的内容重要 3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作。 4、考评的结果为人事部门处理员工布满提供了依据。 * 如何进行简单的绩效考评 绩效考评的内容： 1、工作总结 不是传统的绩效考核，应该是指哪里打哪里，总结是打哪里 指哪里。缺乏对整个过程的监控，只好听最后作汇报。 2、员工自我评价 3、分类考评 4、直接上级评语考核 * 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题1： 见资料。 技能还是结果？ 评价标准的导向性 如果不对岗位技能进行考评，不以留住高素质人才。 * 如何进行简单的绩效考评 遇到的问题2：工作态度的考评不好掌握 1、接受问题时的态度 2、工作进行中的态度 3、工作结束时的态度 在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。 * 遇到的问题3 主观评价时很差、较差等的评价，好于面子总是高一个级别。 取消很差，承认良好极为一般的事实。 * 问题四：下级是否也要考核上级 逐级考核、加定期的满意度调查 像摩托罗拉那样的六个问题，有依据的分析 * 遇到的问题5：考评结果应该向员工当事人公开，才能维护考评的公平合理性。 必须加强考评沟通和当事人签字。 具体的考核成绩公开和沟通两头的原则：最好的和最差的两个部分。 * 遇到的问题6：员工对考评不满的申诉 对任何一个员工的申诉，都必须认真对待。不论最终的结论如何，申诉程序要公开公正。 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解实情的前因后果，向上级提出解决办法，一般是召开当事人的述职评审会，有评审会确定考评结果。 * 遇到的问题7：催缴考评表困难 逐级上报，10日前交主管经理处，有主管经理收齐后，15日前交人力资源部。 在绩效考核制度中加以明确和约定，制度化。 * 绩效目标设置的原则 1、SMART： S：具体的 M：可测量的 A：可达到的（双方同意的） R：相关的 T：时间（可追踪） C：指标可跟踪程度，费用最低 B：平衡的 * 例子： SMARTC:单个指标检测 SMARTCB:指标体系、整体指标的检测 S:要有具体的事例，主要职责一定要少。 5+1 =五项业绩指标+员工培养指标 抓大放小 * 人力资源规划工作 2004年2月18日，完成人力资源规划（招聘、培训、绩效、薪酬调整、员工关系规划），一次通过率80%，完成率85%。 * 通过表格进行2004年绩效规划 年度绩效计划表 年度整体计划和标准确定 季度绩效指标分解表 事先想到有可能遇到的问题，进行解决 检查指标是否能够分解 * 绩效管理规划 * 如何理解绩效管理 绩，结果和能力 效，方向。 来建国饭店，是否打车对了方向。 先有效后有绩，效绩。 * 国有企业也有很好的绩效指标，考核国有企业市场占有情况，市场占有率、社会稳定员工离职率。 这两个指标本身就是有矛盾的，经营者无所适从。 客户完全满意：“完全”这个字就有问题了。 例如：银行，客户埋怨员工的慢，把钱分批存入，而员工为了满足完全满意的要求，一笔一笔的去存钱。 这样的方向就不是正确的，所以效首先是方向的问题。 效，传递信息，鼓励什么不鼓励什么。 效 * 管理 应该是先理后管 绩效管理—理人管事 人是不可以被管住的，你很难弄清它真正的想法。但你可以告诉他，工作到达什么标准给予的会是什么样的回报，有哪方面的提升，双方通过调整员工的心态，厘清员工的思路和需求，才能实现真正的效果，从上往下压，反而会造成反面作用。 例如：销售任务制订一定要强加和激励：首先问你个人的需求是什么？如何达成？ * 绩效管理，是人的工作难做，而不是指标的问题难做。高层有意识，但是中层没有意识。 大脑、肚子、腿（首先中层是如何理解你的管理思想的。 管理不是科