管理模式诊断的报告.ppt

缺乏对供应商的奖惩制度 由于奖惩制度实质上的不存在，**公司在质量和供货期方面对供应商并无实质上的限制，降低了公司品牌信誉和质量形象，产品附加价值降低，与经销商的谈判能力受到影响 **公司对供应商的惩罚制度是以客户的要求为标准，实质以客户的标准为标准，自己的品牌识别标准弱化，不利于品牌建设 出现供应商迟交货物以及部分货物质量出现问题 供应商提前交货 由客户决定惩罚与否 按合同惩罚 不了了之 否 是 不了了之 付款按合同执行，打击了供应商加速生产和保持库存的积极性 对供应商的服务性支持不够 对供应商的付款方式缺乏便利性、付款周期延长曾加了供应商的资金成本 供应商无法从**获得必要的市场信息，如：产品研发、市场趋势、市场容量； 供应商与**的合作只停留在初级阶段，供应商为寻求发展无法依靠**公司，只能靠自身直接参与市场接触，或通过与其它公司的合作达到目的；对**公司来说，实际上增加了远期竞争对手。 ****对供应商不了解导致的不信任，在合作中增加了多起防范措施，将风险的后果及成本完全放在供应商身上，无相应的服务手段抵消其负面影响，造成供应商的不满 ****公司 供应商 供货 服务性支持 导读 项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划 运作管理分析 做品牌与传统外贸行业运作特点不同，但****并未从传统运作中转变过来，仍然以业务员为主 运作管理制度不完善；信息管理不完整；质量管理职能未充分发挥；技术开发能力不足，对厂家依赖性大 传统外贸业务价值链的纵向延伸，形成新的品牌运作流程，但****的运作方式并无多大改变，仍然以业务部门运作为主 生产 采购 成品 检验 储运 交货 合同 分销 消费者 售后 服务 研发新产品/品牌 市场 推广 市场 拓展 品牌运作管理 原有运作管理 运作管理被条块分割，无具体部门承担运作协调的整体责任，缺乏计划调度 生产 采购 开发 样品 成品 检验 储运 交货 合同 企划部审核合同与盈亏情况 储运部对交货进度负责 业务部对采购质量和产品开发负责 品管部对产品质量负责 总经理 部门经理/业务员 部门经理/单证员 部门经理/业务员 整个过程仅仅由业务员在协调！ 缺乏运作管理导致运作中存在责权不清 客户 业务员 工厂 企划部 储运部 财务部 与客户、工 厂签合同 生产完成 质量检验 品控部 检验是 否合格 存储与出票、 联系船运 是 否 办理票据 业务 通知检验 通知存储 和船运 有时发现工厂没货，空车而返，同业务的运作界限不清。 合同的回签 回签制的执行不力？ 标准的制定？ 结果的处理？ 谁控制交货期？ 运作管理分析 做品牌与传统外贸行业运作特点不同，但****并未从传统运作中转变过来，仍然以业务员为主 运作管理制度不完善；信息管理不完整；质量管理职能未充分发挥；技术开发能力不足，对厂家依赖性大 运作管理中无意外事件处理系统与相应的制度 客户 业务员 工厂 企划部 储运部 财务部 与客户、工 厂签合同 生产完成 质量检验 品控部 检验是 否合格 存储与出票、 联系船运 是 否 交货 通知检验 通知存储 和船运 不能及时交货的应急处理？ 服务投诉和索赔的应急处理？` 质量问题的应急处理？ 整体运作过程中信息流动不通畅，各部门获得信息不充分 接触 合同评估 签约 开发 品检 储运 生产 付款 售后 总经理 办公室 财务部 品管部 储运部 企划部 业 务 部 门 能获得信息，充分 能获得信息，不充分 获得信息很少或没有 业 务 部 门 业 务 部 门 业 务 部 门 运行过程缺乏信息管理 信 息 管 理 客户、供应商信息零散，信息分散在各部门或个别业务人员手上 客户、供应商信息不全面，重要的客户信息无法获得 单证及合同信息缺乏完备的统计，专门的部门来统筹管理（储运部统计限于上报） 业务部门、财务部门掌握的信息具有相当大的局限性，相互间缺少沟通 基础信息缺乏 缺乏完整的单证、合同信息统计管理 影响企业对客户的全面判断和分析 公司全面质量管理的意识弱，对产品质量的关注不够，仅限于成品的检验 业务员 工厂 生产完成 质量检验 品控部 是 通知存储 和船运 通知检验 检验是 否合格 否 储运部 品管部门成立时间短，人员以前多兼职，专业水平不足 无明晰的职权进行考核管理控制，监督执行不力 品管制度很多很完善，具体实施的少 技术开发能力不足，完全依靠厂家 样品 厂家开发 无自主知识产权 缺乏对厂家技术控制能力 对厂家依赖性大 仿制为主 技术能力有限 产品后续开发能力不强 做品牌产品，必然要把握产品开发能力以形成品牌特色 导读 项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分