中铝 运营转型培训教材 设计和规划_(培训师版) (NXPowerLite).pptVIP

设计与计划模块 讲座提纲 微观转型 – 设计 诊断确定了提高的潜力，而真正的挑战在于如何来实现…设计过程就是提供一个系统化的全局思考以确保转型的持续性、扩展性并产生实质性的影响 未来状态的设计 – 设计顺序 运营系统设计中讲究宏观和微观的相互结合 描述未来状态管理架构的模板 未来业绩管理 未来状态理念和能力模板的核心要素和定义 未来状态的思维和能力 未来状态总结 讲座提纲 进行微观转型 – 计划 战术性的实施计划汇总了各方面 战术实施计划和所有权等级 计划 – 陷阱 采用环规划：从设计到计划的八步 第三步：设定核心业绩指标 第三步最终产品举例 第四步：量化所需行动带来的影响 第五步：强调支持要求、角色和责任 第六步： 量化部署时段 第六步：以未来状态为导向，确定改变理念和能力的杠杆的影响模型管理研讨会典型的成果 通过与管理层的研讨会将影响模型的结果反映到TIP中 第八步：制定战术实施计划 T.I.P.S 覆盖组织的各个部分 项目跟进 * 每张幻灯片的主要信息 主要信息 如何促进 第 2 页 设计是转型方法的第2阶段 举措必须包括3个部分 浏览3个部分 第 3 页 我们需要这3个部分是出于3个原因：可持续性， 扩散以及实施能力 问参与者为什么我们需要3个部分 第 4 页 在这个阶段，设计未来状态；连接三个部分是一个反复的过程 强调指出它可以是反复的而不是一个一步法 第 5 页 这是一个例子表明未来状态的技术体系如何与目前的不同 强调指出在我们设计未来状态时，我们看到的是一个设备，流程或该工厂的分立部分的体系 第 6-7 页 对管理架构未来状态的一个成功描述通常有5个关键要素；但是不要过于试图确定这些 – 现在应该是高水平；幻灯片7是一个例子 解释5个部分 资料来源：麦肯锡 第 8-9 页 对心态和能力未来状态的一个成功描述通常有5个关键要素；但是不要过于试图确定这些-现在应该是高水平；幻灯片9是一个例子 解释5个部分 * 主要信息 主要信息 如何促进 第 10 页 这是一个3个圈如何共同被描述的例子 强调对每个举措确保一个全面方法的需要 第 12-14 页 规划阶段包括工作计划以及每日和每周的行动项目 从你的团队带来一个真实的TIPS 并将其用作一个生活中的例子 第 15 页 有几种方法可以导致你在规划阶段失败，从没有包含业务线到过于复杂的方法 通过问参与者在规划阶段什么会导致失败开始 第 16 页 规划发生在几个步骤而且有一些必要的反复 强调指出它不是一个单一的过程。在规划时，有必要审查目标，支持需求，责任并进行相应修改 第 25 页 我们需要确定每个相关职能的责任和影响 并不意味着你需要重新组织职能。关键在于分配责任和前期沟通 资料来源：麦肯锡 第 26 页 TIPS 审查的范围从每日到每月 每日审查不需要ppt. 针对这种审查使用白板 Animated slide The solid lines demonstrate the main drivers of the design and the dotted lines the influencing drivers: 1. OS is designed to address business and customer issues but it is influenced by the starting point, i.e. the 未来状态OS is a compromise from the ideal state that is achievable in 12-18 months, but still delivers the customer and business needs 2. The MI should support the new OS, but also influenced by the 现有状态 MI (i.e. using the existing tools as much as possible) 3. The mindsetcapabilities are defined to underpin the new way of working, but based on where they are today (i.e. We don’t define mindsetbehavior to look like Toyota) MI and mindsetbehavior also are in-line with the cross-linked initiatives The left hand side is the Operations practice framework fo