国购人才培养体系评价报告汇报版.pptxVIP

安徽国购投资集团人才培养体系评估报告讨论稿深圳市赛普管理咨询有限公司项目组安徽国购投资集团项目组2011年3月报告内容框架国购集团培训现状评价国购集团管理人员评估显示的三项不足及提升对策报告内容框架培训：从福利型项目到绩效改善型项目经典理论结果：绩效改善行为：行为改变学习：掌握知识反应：是否满意实践现实绩效改善行为改变知识掌握学员满意培训与人才培养面临的挑战：一个倒二八现象“组织会在培训项目本身投入85%的资源，然而这些投入只产生24%的有效性。”培训价值创造的4-3-3模型培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律企业当中90%的问题， 都不是培训所能解决的。绩效改善型项目案例：北京华润置地行动学习14摆负面现象问题的梳理52 将问题转化为目标找原因63 设计行动学习方案找问题第三步：找问题示例聚焦重要原因并思考他们之间关系，挖掘出深层问题：1、定位 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 定位没有固定的标准化程序 ……2、设计周期 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 设计进度进化过于理想化 ……3、产品标准 产品标准专业积累不充分 确定产品标准的市场信息质量不高 ……培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律员工90%的学习成长来自正式课堂之外。70-20-10学习原则龙湖地产的仕官生培养理念……只有在实践中才能发展出真才实学，所以尽早给予有挑战性的工作职责是龙湖发展仕官生的首要方式…………第二重要的方式是用好的师傅来带…………课堂培训也是我们发展员工的重要手段…………龙湖目前设有360度反馈、个人发展计划制度，这些规定是使得不同人员在员工发展中的责任、权力和义务得以制度化的保障……培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律 推动员工学习成长的责任， 90%应当由其直接主管而非人力资源部门承担。人力资源管理中的四大角色CEO员工直线经理HR人才培养演进背后的力量人才（加速）培养体系模型标杆企业人才培养体系初步评估结果万科人才培养实践历程知识管理专业素质模型设计及认证引入Q12领导力模型建设领导力发展中心新动力项目优才管理职业发展双通道与惠普商学院等联合办学骨干员工海外进修2005年2000年2010年新动力海外新动力千里马计划海盗计划007计划融资成本、运营成本产品和服务质量生产和服务时间产品与服务创新客户关系管理007计划背后——基于战略和组织能力的人才管理有质量的增长增长提高投资回报率提高人力效率财务维度我们如何创造价值？驾驭复杂性的能力、战略思考能力、风险管理能力税务管理能力、投资管理能力、精细化管理能力客户维度客户认为我们在哪些方面带来价值？融资能力、精细化管理能力、TQM能力、客户细分研究能力、客户分类和管理能力、服务渠道管理能力产品品类管理和研发营销产品制造与交付客户服务品牌构建内部流程哪些流程需要达到卓越的水平来满足客户的需求？品类管理能力、产品研发能力、品牌管理能力、制造能力（质量、成本）、物流管理能力、物业服务管理能力驱动能力我们需要学习、创新和提升什么能力来实现企业愿景？员工能力培养信息技术管理知识管理文化管理+++员工发展能力、信息管理能力、知识管理能力（跨地区、新老员工）、文化管理（传承与发展）007计划背后——外部引进人才以打造组织能力需要重点从外部引进的能力：对客户：品类管理客户关系管理对生产：战略合作管理工厂化技术管理对股东：信息管理风险管理对社会：企业公民管理品牌管理需要重点内部培养的能力：国际化：跨文化智商；财经化：商人的思维；职业化：具创业精神的职业经理人最早建立胜任素质模型的地产公司万科领导力TOP模型通过将传统的评鉴中心“改装”为评鉴发展中心，万科领导力发展中心针对每项素质建立了情境模拟、文件筐等多种评估方法，并在其优才管理项目中进行运用。万科的领导力TOP模型既有其文化价值观的反映（用心尊重），同时反映了一定的组织能力塑造的要求。管理组织Organization市场敏锐战略思维用心尊重有效决策 影响能力组织执行管理任务 Task管理团队People并伴随公司发展不断更新领导力素质标准2008年再次更新领导力素质修身：整合性思维学习成长持续改进齐家：发展他人团队领导塑造组织能力平天下：客户导向市场敏锐股东视角伙伴关系和协同一致从领导力模型更新看万科发展战略及面临的挑战万科一线负责人的KPI指标之一：优才成长指数 优才成长指数 ＝（TPP、MPP人员职务晋升得分＋TPP、MPP人员输出得分/当年TPP、MPP人员总数）?TPP人员当年经集团任命为副经理及以上的职级晋升：＋2分*N/人次；MPP人员当年经集团任命的职级晋升（除一线公司总经理）：＋2分*N/人次；MPP人员当年晋升为一线公司总经理：＋4分*N/人次;区域内的TPP、MPP人员输出：＋1分*N/人次;跨区域的TP