工作计划管理制度汇总.docVIP

计划管理 一、目的：根据市场需和，编制的度计划，使经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行。充分挖掘及合理利用的一切人力、物力、财务，不断的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 。 二、适用范围 公司所有部门之计划工作事务，均适用本规定。 三、责任 总经办负责本制度的制定、修改、废止之起草工作。 各部门负责对制度草案进行评审，提出各自意见。 总经理负责本制度制定、修改、废止之核准。 四、生效日期 本制度自总经理批准之日起生效执行。 五、计划管理办法 (一)计划管理的基本原则 1、公司的各项计划是的基本组成部分，是经营活动的依据计划一经下达，各部门都必须发动，采取切实有效的措施，保证计划实现。是的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。4、编制月度计划必须符合SMART原则： (二)计划编制的职能划分 根据公司经营要求，各专业计划归口部门如下：销售计划由营销部主导；市场开发、拓展计划由市场部主导；工程实施、维护计划 由工程部主导；客户服务计划由客服部主导；平台开发计划由技术部主导；内部管理计划由总经办主导。 各计划下子计划由主导部门自行分解，与其他部门有交叉、协作的，先按照本部门要求初拟提交供公司组织评审。 1.计划制定的前提 (1)正确理解公司的总目标； (2)制定符合SMART原则的计划； (3)检查自己的计划是否与公司的目标一致； (4)列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法； (5)列出实现计划所需的资源及其他部门协助； (6)确定计划完成的日期，并对计划予以书面化。 2.计划制定的过程 (1)收集资料,确定计划的基本前提条件:外部和内部的，定量和定性的，可控和不可控的前提条件。 (2)确定部门目标和总体行动计划：根据前提条件的认识,确定部门的目标；进一步调查研究,明确计划的具体前提条件；提出多种可供选择的方案,经过比较统计,确定最优或最满意方案。 (3)分解目标,形成合理的目标结构： 通过目标的分解把任务分配到各责任点上,保证部门内部各方面行动和目标的一致性；为动员和分配公司资源提供依据；促成一种井井有条的工作秩序；使部门所有活动围绕同一目标努力。 (4)综合平衡：任务之间的平衡；目标和资源平衡：任务和能力平衡。 3.计划评审 各部门提交草拟计划后，总经办汇总统计、发起计划评审。评审的主要目的是察看是否符合公司总目标、平衡各部门计划冲突、协调公司资源，各部门共同讨论制定出符合公司实际情况的工作计划。 1、计划前期控制 (1)计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在经营活动方面应该达到的目标和水平。 (2)计划指标应按平均先进水平来确定，一般应略高于上期实际达到的水平，并经过努力可以实现的。 (3)计划指标实行部门归口管理。公司级指标(总指标)由公司根据各部门前期的实际情况、现实环境、组织各部门评审共同议定。部门级指标(分指标)由部门经理负责分解、管理。 (4)为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁负责什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。 计划的调整 工作计划经总经理批准下达后，除非公司决策终止，各部门必须严格执行，不得随意修改。如确因客观原因影响，可调整计划指标，但必须办理审批手续报总经理审批。 1、公司计划指标的调整，由执行部门发起申请， 2、调整月度计划指标应提前十天申请。 3、调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。 4、调整计划指标一律以总经理批复为准，在未接总经理批复以前，一律按原计划考核。1、计划以周为单位，进行跟踪、评估、小结，适时监控，月底进行考核。风险程度为高的任务每天跟踪反馈。 2、各部门随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题。超期未完成任务进行风险控制管理，拟出解决问题的有效可行措施，加大跟踪频度以保证任务的顺利完成。 3、每周各部门提交《任务跟踪记录表》，如有超期任务则启动风险控制管理，由执行部门在超期当日以前（含当日）拟出风险控制措施提交公司审核通过后执行。 4、进入风险控制管理的超期任务风险程度分为高中低三档：高-会造成资金、客户、声誉损失，中-协调资源可以解决，只会造成时间损失，低-正常调整造成任务超期。 5、提前完成任务按天绩效奖励，非正常调整造成超期任务按天绩效惩罚。 （十）计划管理表格 见《升远科技工作计划管理模板》 计划管理制度 凡事预则立 1 不预则废