医药企业新药创新(与商业化)战略选择.pptVIP

我国医药企业新药创新（与商业化）战略选择 新药品种的开发一直是国际医药产业竞争的焦点。一个创新药物的面市，不仅能为全人类的健康事业做出巨大的贡献，而且更可为一个医药企业带来若干年巨额的利润和持续发展的机会。 经过几十年的发展，我国新药研发的硬件、软件都得到了极大的提高，企业的创新意识有所提高，研发投入有所增加，大型制药企业基本建立了具有一定实力的新药研发部门（机构）；新药筛选、计算机辅助设计、现代生物技术等新技术不断应用于新药研发， 所有这些进展都标志着我国新药研发水平有所提高。但是，与制药发达国家相比存在着巨大差距，而且还存在诸多问题，我国医药企业必须作出正确的战略抉择。 我国医药企业新药创新的技术竞争战略 一、差异化战略 1、发展制剂新产品：现有药物的药剂学研究开发 2、模仿性新药研制开发：创制“ME－TOO”新药； 3、应用现代生物技术，开发新的生物生化药物； 4、突破性新药研究开发：创制新颖的分子结构类型（NCE） 二、集中化战略 5、延伸性新药研究开发：已知药物的进一步研究开发； 三、成本领先战略 6、应用现代新技术对老产品的生产工艺进行重大的技术革新和技术改造。 我国医药企业新药创新的技术能力整合战略 企业的技术创新能力通常包括：资源投入能力、创新决策能力、研发能力（RD）、管理能力、制造能力和产品营销能力(PD)。 制药企业通过资源整合, 在产出新药的同时获得了有关研究开发、生产与销售方面的许多隐性和显性知识, 形成了企业新药研发能力(RD)、新药制造能力和产品营销能力(PM)。新药研发是个能力整合过程，即企业对RD能力与PM能力从已有和新建两个角度进行整合，以形成良好的产品梯队，保持持续的核心竞争力。制药企业技术能力整合战略包括： 1、已有RD能力与已有PM能力整合； 2、已有RD能力与新建PM能力整合； 3、新建RD能力与已有PM能力整合； 4、新建RD能力与新建PM能力整合。 日本武田制药实施技术能力整合的战略 ——已有RD能力与已有PM能力整合 1、专利为核心，开展药物生命周期管理，在研究、开发、生产及市场部门配合互动下，正确估计已有药品所处阶段（引入、发展、成熟、衰退期），充分利用各方信息及资源，对已有药品实施二次开发，延长药品专利期，充实公司新药线（pipeline），形成良好的药品梯队。 2、细分市场，为更多用户提供适合他们的选择，同时提高公司品牌知名度，成立客户服务与健康公司，调查用户药物使用情况，2005年共调查15000名客户，其信息用于改进产品、构建全球销售系统，目前武田药品销售公司分布为亚洲6家、欧洲6家、美国2家。 日本武田制药实施技术能力整合的战略 ——已有已有RD能力与新建PM能力整合 在生命系统相关疾病治疗领域，武田推出一系列新药，在全世界50多个国家销售，像治疗糖尿病的Basen和Actos，治疗高血压的Blopress。在此基础上公司通过引进许可和联盟，整合开发资源，不断为病人提供改进型新药。 同时，为满足巨大市场需求，在亚洲通过合资分别在中国和印尼建立生产企业，结合日本国内生产基地，供应日本和亚洲5个国家；在欧洲，武田实施战略性外包，开展长期合作，并协作外包企业改进质量保障系统与生产技术，为武田构建柔性生产系统。2006年武田关闭日本Shonan生产基地，而建立爱尔兰武田制药有限公司，使其成为武田第一大海外原料药生产基地，以满足巨大的欧洲市场需求。原爱尔兰武田制药有限公司从1999年以来生产能力迅速提升。这样武田在同个国家中实现从原料药到成品药的过程，整合生产，提高了效率。 日本武田制药实施技术能力整合的战略 ——新建RD能力与已有PM能力整合 1、 武田利用在某治疗领域的市场资源杠杆，结合自身药品优势，引进互补药品，以组成一系列治疗药物，为公司在该治疗领域建立市场优势，如新药Basen（糖尿病治疗药），然而糖尿病常与肾病神经病等相关，因此武田通过协作市场销售（co-promotion）等方式，引进相关药品销售许可，组成该治疗领域一个系列药品。 2、 武田认为引进授权和联盟活动是提高公司新品线重要补充措施。1998年开始，企业凭借自身强大的PM能力，与第三方组织已合作推出6个新药。 2005年公司成功达到一系列联盟协议。通过人员交流和引入授权活动，在全球开展高效且弹性的开发活动