人力资源绩效评价与提升.docx

人力资源部门绩效评价与提升:组织绩效杠杆模型的视角P13页2.3人力资源部门绩效评价的相关研究广义上而言，人力资源部门是指从事人力资源管理的管理者群体它不仅包括传统意义上的人力资源部门，还包括从事人力资源管理活动的其他职能部门的管理者。相应的，人力资源部门绩效即指从事人力资源管理的管理者群体的绩效。本文的研究立足于该人力资源部门的广义概念，即对从事人力资源管理的管理者群体的绩效评价和提升体系进行研究。人力资源部门绩效的评价是管理科学界新兴的研究热点之一，综观现有文献可知，国内外学者对于人力资源部门绩效评价的直接研究较少，而对于组织整体绩效评价以及与人力资源个体计量与评价等人力资源部门绩效评价的相关研究较多。组织整体绩效评价以及与人力资源个体计量与评价两方面的研究为人力资源部门绩效的评价等的研究提供了理论基础。因此，有必要对管理绩效评价和人力资源个体计量的方法和手段进行综述，以便使人力资源部门绩效的评价有据可依。(1)组织绩效评价的研究自19世纪初被引入西方企业管理以来，绩效评估长期被管理者用作对绩效进行管理的主要手段和工具。Raymond A Noe等(1999 ) 将绩效管理定义为管理者为确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的这样一个过程，其对于组织目标的实现起着至关重要的作用。Michel J.Lebas(1995) Is}则指出，绩效评估是绩效管理的一个中心环节，其评估结果表明了组织选择的战略或者行动的结果是什么，它是一种管理手段;而绩效管理是一种由绩效评估手段支持的管理理念，它为绩效评估提供了评估内容和对象，并在绩效评估的基础上进行决策和改进。Bernard Marr等人(2003 ) I2o}总结了组织绩效评价的若干方法和工具，其中包括:行为基准成本法(KaplanCooper,1997,1992,1996a )，股东价值法(Rappaport, 1986 )，平衡计分卡(KaplanNorton,1992,1996a )。其他绩效评估框架模型有绩效金字塔模型(LynchCross, 1990宏观过程模型(Brown, 1996)以及绩效棱镜模型等(Neely et al.. 2002 ).国内也有些学者对组织绩效评价进行了研究。仇旺令等人完善了运用平衡一记分卡理念衡量单一组织绩效的缺陷，运用DEA方法对不同企业的组织绩效进行横向比较。同时考虑了多投入、多产出的情形，评估组织间的相对绩效。建立了医院效率的DEA模型，对各大医院的效率进行了实证研究。此外，詹向晖运用平衡一记分卡的思想，从财务方面、顾客方面、内部流程方面以及学习和成长方面等四个评价维度，分别设置组织绩效的评价指标。他指出，国内企业考核中，财务指标占据的比重较大，为有效保护各方面的利益、使组织绩效持续提升，必须加强与企业长期发展密切相关的客户服务、内部经营、学习与成长等方面的考核指标。此外，周建立等人也将平衡记分卡的理念运用到绩效管理休案中。张静介绍了关键业绩指标法的原则和程序。她指出，企业关键业绩指标(KPI: Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。确定关键绩效指标的原则有:① SMART原则，即具体(Specific);可度量(Measurable);可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;实现性(Realistic)指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;有时限性(Time bound)指注重完成绩效指标的特定限期。②二八原则。指在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值，对于每位员工，二八原则同样适用。她还指出，构建KPI体系的程序包括:确定考核的关键结果领域;KPI的逐级分解:KPI指标的审核。(2)人力资源计分卡上世纪90年代，哈佛商学院的R. Kaplan和D. Norton教授所创立的“平衡计分卡”技术就是一种绩效管理方法，它着重强调组织的绩效管理与战略目标的紧密联系，提出财务目标对组织的生存发展固然重要，然而组织的生存和发展却并不全然依赖于财务目标的实现，同时还必须包括顾客、内部流程以及可持续发展等各方面的良好绩效。因此，组织绩效内容源于四个战略角度:财务、顾客、内部流程以及学习和成长。组织应该从这四个角度分别测量，以评估整体绩效。在“平衡计分卡”的理论基础上，Brain E. Becker. Mark A. Huselid及D. Ulrich教授