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Copyright ? 2005 By ALLPKU Management Consulting (海量营销管理培训资料下载) Copyright ? 2005 By ALLPKU Management Consulting (海量营销管理培训资料下载) 组织结构设计案例精解 国内外企业组织模式分析 某国内大型企业集团组织管理模式 某国内大型企业集团组织管理模式 某国外企业组织管理模式 某国外企业组织管理模式 某加工型上市企业组织结构设计精解 管理模式的发展阶段和使用对象 经验管理 科学管理 文化管理 手工业经济时代 工业经济时代 知识经济时代 复杂的、无形的脑力 劳动； 理性与非理性管理有 机结合； 以人为本； 共同价值观； 有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚； 个人经验； 直觉指挥； 第一产业为主 第二产业为主 第三产业为主 国内外企业管理风格 中国企业管理现状－秘书制管理 德国企业管理现状－助理制管理 美国企业管理现状－经理制管理 组织结构设计的逻辑图 战略（规划和决策） 业务特点 / 业务管理模式 工作流程与制度 岗位责任体系（岗位设计） 客 户 供应商 组织结构设计考虑的权变因素 企业生命周期 企业目标 人员 　技术 规模 企业文化 环境 组织设计 协调一致 战略 管理风格 组织结构设计的步骤 组织结构诊断 根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断 优化业务流程 确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程 确定部门职责 根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等 确定岗位职责 根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计 审计管理规范 根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系 工作分析 根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书 配备人员 根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。 组织管理的核心-岗位和流程的关系 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。 组织管理与执行力 制度解决的是是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。 规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效； 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 组织构建-岗位设计的原则 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种