一线主管的技能提升与8090的管理(资料版）.ppt

主讲：陈景华 培训课程纲要 一、一线主管的角色与职责、能力与要求 二、一线主管的人员管理—目标设定与执行 三：如何进行绩效面谈、辅导与教练 四：一线主管如何管好、带好80/90后 五：提升一线主管的沟通能力与情境领导力 ●保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责） ●品质意识（品质是制造出来的） ●客户意识（以顾客为关注焦点） ●问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决） ●成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） ●团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事） ●竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习） ●安全意识（安全重于一切） ●创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善） 三、现场管理人员容易陷入的八大误区对近3000家企业的调查结果显示 1、我没法管？喜欢做技术工作—不善于管人 2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务—单干，不  善于建立有效的工作网络、工作团队 3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权—一 把抓 4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制 5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划 6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍 7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够 8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。 五、成功主管的八项准则 （1）明确的目标 （2）做正确的事 （3）合作致胜 （4）积极的心态 （5）沟通无极限 （6）以主人自居 （7）在客户身边 （8）追求卓越 案例分析与讨论（一） 阅读以下员工与主管共事经历的叙述，然后回答问题。 案例一：吃中午饭时，刘班长同曾主管走在一起，刘班长说：“今天工作完不成计划，质量也出现问题，现在还未得到解决。” 如果你是曾经理听到这个信息后，你会怎样来处理这件事？ 案例二：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。 案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找主管帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉主管时，他只说了一句话：‘没有出事就行’” 你认为这些主管在管理上存在什么问题？你能从上述案例中学到什么？ 案例分析与讨论（一） 阅读以下员工与主管共事经历的叙述，然后回答问题。 案例四：“我的主管不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。 ” 案例五：“我的主管每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额.” 案例六：“白天我陪主管玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，主管也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了” 你认为这些主管在管理上存在什么问题？ 第二部分、目标管理与工作计划、实施能力培养 1、主管人员应具备的五项能力 2、目标的重要性 3、目标设定的原则 A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则 S代表Specific： 目标一定要明确具体。 M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。 A代表Attainable：目标是可以达到的。 R代表Reasonable：目标是合理的。 T代表Timetable： 目标一定要有时间性。 4、目标设定的八个步骤 6、目标如何来实现 任何目标管理不会自动实现 目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。 “量化”指时间、货币、单位数量的换算 目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标才能顺利地实现。 如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施： 动作研究+省工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善 7、从目标到具体的计划 计划的要素：5W2H，应当指出为什么（WHY）、谁(Who)、要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做、以及要动用多少成本（HOW MUCH）来达到工作目标。 计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？ 请从以下六个方面核查。 第三部分、一线主管的人员管理 ---绩效辅导与教练 一、对下属工作绩效评估的五个过程模块 五个环节 如何激发部属的积极性？ 研讨题3： 3、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。