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供应链协调问题探讨 波音飞机公司供应链协调案例 波音飞机公司从60年代下半期起，开始大规模地研制民用喷气式客机，全世界有近200个航空公司购用波音的飞机，波音也因此成为世界上最大的客运飞机制造公司。波音通过“全球合作伙伴”这一部门来管理全球供应链，其在全球制造供应链协调管理方面有很多值得借鉴的经验 美国的詹姆斯·刘易斯在《全球最成功的项目管理实战案例》中，总结出波音在管理方面的12个黄金法则，即携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、可以接受适度抱怨、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣等。这些法则体现了其全球供应链协调管理的基本思想和机制，也体现了波音以合作为基调的企业文化。 供应链协调定义 供应链协调指为使供应链的信息流、物流和资金流能无缝地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息不对称造成的生产、供应和销售等环节的不确定性，以及消除因供应链的各成员目标不同而造成的利益冲突，提高供应链的整体绩效而采取的各种行动。 供应链协调所面临的问题 供应链中的企业相互缺乏信任 供应链各成员企业的目标存在冲突 供应链成员企业的业绩评价方法和激励方式不同 供应链成员之间的信息传递不畅 首先是结点企业间信息的不兼容。 其次, “牛鞭效应”对于SC 系统的运行影响很大 供应链成员企业的经营策略差异 供应链成员企业定价策略的影响 供应链成员企业的行为因素 国内外供应链协调问题研究的归纳 供应链协调机制 关系协调机制—建立互信互利的伙伴关系 利益协调机制—以契约相互制约保证利益 信息协调机制—实现信息在供应链中的有效共享 运作协调机制—成立供需协调小组 波音公司案例-建立互信互利的伙伴关系 长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司、Kawasaki重工业公司、Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立良好的供应商关系，其基础就是互荣共存关系的建立。一方面是波音借助供应商来帮助降低进入日本市场的门槛，另一方面就是日本通过向波音供应飞机结构带动了日本飞机产业的发展，这使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。 关系协调机制 供应链中成员的彼此信任是一个 逐步加深的过程: 关系协调机制 在合作的不同阶段, 采取必要的措施实现彼此关系的协调: ( 1) 在最初合作的阶段, 增进互惠互利的基础。 ( 2) 在合作过程中, 合理解决冲突。 ( 3) 在深化合作阶段, 增强相互认同。 波音公司案例-以契约相互制约保证利益 波音公司和Northrop公司之间的合作关系是靠相互抵押来维持。Northrop为波音747和767飞机提供许多零部件，因波音的特殊需要，Northrop不得不对专用资产进行重大投资，产生了与这种投资相联系的巨大成本，Northrop依赖于波音，而波音处于可能违背原先协议的有利地位，它可运用权利（Power）把订单转给其他供应商作为压低价格的手段。但实际上，波音没有这样做，因为波音同时也是Northrop军需部门的主要供应商，波音也不得不进行专用资产投资为Northrop的需要服务。因此，双方是互相依赖的，互相制的，每家公司都握有抵押品，可用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。 利益协调机制 利益协调机制包括利益分配机制和激励机制。 利益分配机制更多的以企业的效率、行业的竞争状况以及企业在供应链中的地位为考虑点, 倾向于效率优先; 激励机制是对整个供应链利益的再分配, 对于那些对整个供应链的贡献很大但在利益分配时处于弱势的企业, 应得到适当的奖励或者激励, 激励机制倾向于公平原则。 利益协调机制-利益分配机制 利益分配方法: Shapely 值法、核心法、MCRS 及Nash 协商模型等， 在实际的利益分配过程中, 还必须考虑企业在供应链中的地位、市场因素以及外部环境因素的影响。 利益协调机制-激励机制 对整个供应链所产生的利益的再分配。 激励机制( 表现为合同或契约形式) 的设计, 如： Moorthy 利用降低“双重边际效益(Double Marginalization) ”的方法设计了一个合作激励机制。 Lee 等提出了一种成员激励机制, 使得链上SC 成员在此机制下可以实现系统最优性能, 其激励机制的特点是成员决策不需要用到其他成员的库存信息, 即实现仅仅依靠本身信息就可以做出全局最优决策。 Lim 设计了一个促使第三方物流提供商讲真话( truth- telling) 的激励机制, 该机制对有较低能力的服务提供商没能遵守事先确定的标准不会处罚, 也不会共享利润; 而对有较高能力的服务提供商既有处罚办法, 又有共享利润办法。 Gilbert 等在“激