管理学：组织文化与环境.ppt

组织文化与环境 管理者，万能 or 象征？ 管理万能论 Omnipotent view of management 管理者对组织的成败负有直接的责任 管理象征论 Symbolic view of management 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量 现实是两种观点的综合 内部约束—组织文化 外部约束—组织外部环境 组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择，但在一个相当大的范围里，管理者能够对组织的绩效施加重大的影响，可能改变并影响他们的文化与环境 现实：两种观点的综合： 什么是组织文化 文化 观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下——《易经》 文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里获得的一切能力与习惯。——爱德华·泰勒（英国文化人类学家，1871年《原始文化》） 将组织资源整合起来，除了建立组织以及“硬性”的规章制度之外，还要有一种“软性”的协调力和凝合剂，以无形的软约束力量构成组织有效运行的内在驱动力，这种力量就是管理之魂——“组织文化”。 组织文化 组织文化是社会文化的一种形式，是组织客观存在的一部分。组织文化(organizational culture)是指组织成员在长期的相互作用和相互影响过程中所形成的共同价值观体系，它包括组织成员共有的人生观、思想意识、价值观念、理想、信念、期望、态度和行为准则的总和。 组织文化的表现 创新与冒险的意识。 严谨的工作态度。 目标定向性程度。 人际导向程度。 团队精神的程度。 进取心的养成。 稳定性的程度。 上海地铁2号线站点中山公园站 河南中路站立柱颜色 上海地铁2号线人民公园站立柱颜色 文化强度 强文化（Strong Cultures） 强烈拥有并广泛共享价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。 弱文化 文化对管理者的影响很小，分不清什么是重要的，什么是不重要的，不清晰的文化 强文化特征： 组织成员可以轻易的辨别主要的价值观 甄选新进人员是会选择易于融入此文化并喜欢他的人 新进人员在接受社会化及受训的过程中，会被灌输他们必须学习的诀窍 无法融入刺文化或遵守价值观的员工有时会被开除 员工会因遵守企业价值观而收到奖励 领导者和经理人会以身作则，来清楚表达他们想要的价值和规范 经理人也会衡量和控制对此文化来说很重要的事情 组织文化的来源 最初来源通常反映了组织创始人的远景或使命。 HP 员工如何学习文化 文化对管理者的影响 即使你不忙，也要看上去很忙。 如果你承担风险并失败了，你将为此付出高昂的代价。 在你做决策前，要告知你的上司，以使他不感到惊讶 过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。 案例分析:海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。 经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想 是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。 怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”在 一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他 的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都 有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日 高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提 高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本 功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练 习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让 人佩服！“金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己 的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比