中小型高科技企业考核体系设计.docVIP

中小型高科技企业的考核体系设计 成功的考核方法和手段有很多，但是甲企业有效的考核方法照搬到乙企业并不一定会有效，关键在于要吸收、借鉴各种方法的精髓，设计出与本企业实际密切结合的、符合企业自身特点的考核体系。 中小型高科技企业具有以下一些特点： 1 员工学历高，大专以上学历人员所占比重大，企业的整体素质较高。 2 发展历程短，内部管理相对欠缺；部分发展较好的企业已开始注重管理，但迫于生存的压力而不能始终顾及。 3 工作已有一定的计划性，但受外界的影响，计划会有很大变动。 4 有专业分工甚至岗位说明书，但职责划分并不十分明确。 5 有工作规范和工作流程，但管理的随意性较大。 6 管理层普遍较年轻，多从技术走向管理，管理知识和技能相对不足。 针对以上特点，目前较为流行的目标管理法、传统量表法等并不十分适合这一类中小型高科技企业。根据本人多年在中小型高科技企业从事人力资源管理的实践和体会，设计出一套绩效考核体系，揉合了目标考核法中注重业绩、传统量表法注重全面考核的优点，定量与定性相结合，具有一定的科学性和实用性，尤其适合于中小型高科技企业。现对这套考核体系阐述如下。 考核项目主要由四大块构成，注重工作业绩、考察工作能力、辅之任务评定和工作态度评价。 一、确定各考核项目的依据 1.工作业绩是最直接、客观地表现，毫无疑问应该成为考核的重点。但因为中小型高科技企业存在的计划不稳定、职责不十分明确的特点，仅考察员工的目标绩效还不够，还应该辅之以其他项目的考核。另外，也因为中小型高科技企业计划的不稳定性，很多员工经常需要承担职责外或计划外的工作，如果不列入考核，自然会影响其整体得分，因此，如果某个员工计划外的工作比较多，在考核时应该将这块计划外业绩包括进去。 2.工作能力的考察。通过关注工作过程中的表现，目的在于区别不同的人在目标完成率或目标绩效相同的情况下，其在工作过程中直接主管或其他人员所给予的指导、支持、帮助是不相同的，也即其工作能力有差异。例如，甲、乙二人都100%达成了目标，但在完成目标的过程中，甲是全部独立完成，而乙则需主管給予大量的指导、反复纠正，相对甲而言，“投入”自然就高。因此，二人的考核结果应该有区别。这个区别就可以通过对工作过程中工作能力的考察来实现。 3 任务评定：在中小型高科技企业内，工作任务的分配带有较大的主观随意性，常会出现能力强的人成为“攻关”型人才，承担的工作任务量达且难度也大，客观上往往会导致这类人不能有效地完成工作目标。如果仅仅以目标绩效来考核，显然对这类人是不公平的。因此，在进行目标绩效考核的同时，还应该辅之以工作任务自身的评定，即对任务难易、工作数量进行评定。 4 工作态度：考核不仅具有考核的目的，在一定程度上是企业文化的塑造器和员工行为的引导器。因此，可通过设定工作态度考核项目来引导员工。 二、考核方法 工作业绩部分采用定量分析，工作能力、工作任务、工作态度采用定性评价和强制分配的方法。 1.工作业绩部分采用目标管理的考核方法，即在每个考核周期开始前，根据层层分解后的部门目标，由员工本人和直接主管共同参与、讨论、确定员工在本周期内的工作目标（需要遵循SMART原则，尽可能量化）、权重等。考核周期结束后，再由员工本人、直接主管针对每一项初期确定的工作目标的完成情况②②进行考评。对计划外工作则只在考核时一并列入业绩部分进行考核。 2.对工作能力的考查可采用同类员工之间的对比，考察内容可包括工作开展的质量、因个人原因需纠正工作的多少、主管给予的指导支持程度、是否有新思维、新方法印染等。 3.对工作任务本身的评定可采用强制分配法：如果工作任务的数量和难易程度相差较大，可将此项内容作为修正，通过强制分配法在“最难”、“居中”、“最易”、和“最多”、“居中”、“最少”上进行选择分配。如果工作任务的数量和难易程度相差不大，也可不作为考核项目。 4.工作态度量表法：将公司需要塑造的企业文化或期望的行为，作为工作态度的考核细项，并制定每个考核细项的考核标准，考核前公布；考核时则将员工的实际表现与考核标准一一对照并选定匹配的等级作为最后的得分。 三、考核体系设计及构成（参考） 1.工作业绩（如表1） 2.工作能力 对员工的工作能力按以下九点细分：①工作质量一直优秀；②需要偶尔检查、督促一下就能做好；③有时工作明显不合格；④极少需要指出他工作中有什么欠缺；⑤80%以上的工作内容基本达到了标准；⑥常有创新性的、改善工作业绩的行动或内容；⑦因个人原因需要经常性的纠正；⑧经常出现工作失误或错误；⑨在部门内，工作质量居中。 主要考察员工工作的独立性、因员工本人人为的纠正率、主管的指导和支持程度等（符合①④⑥的，单项得4分或5分，符合②⑤⑨的，单项得3分，符合③⑦⑧的，单项得2分或1分。）最后求得的算术平均值即为