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86 OBS结构 我们以中国南水北调管理委员会的OBS结构，来说明集团公司OBS的建立原则。 图表_中国南水北调项目管理OBS结构 87 计划的上传与下达 对于集团公司来说，由于计划更新的频率不是太高，一般采用P3e/c专有的交换文件格式做计划的上传与下达。 88 项目的组合分析管理 对于国电集团及项目有限公司的有关领导来说，对项目管理信息的使用主要是查询及多项目的横向组合管理。 他们的工作地点不固定，因此，P3e/c专门增加了一个B/S结构的模块：Primavera Vison(简称PV)。 Primavision 基于web, 企业/项目领导层分析工具； 快速分析工程执行状况 资源/角色分析管理 项目初始化 计划调整 项目信息更新 89 国电濮阳热电项目组合管理PV工作界面 第六部分 国电集团知识库的积累 91 MM知识库 企业的知识管理愈来愈受到重视。在项目管理过程中，也要‘积累经验与教训，减少重复劳动；提高企业智商，避免企业失忆’。MM 就是为了企业持续发展而设计的模块。有了MM，可以将标准的工艺方法保存下来反复运用，从而使得类似项目的计划编制更加简单，更加符合标准化要求。 92 MM知识库的意义 随着项目管理的国际化进程，国家统一的定额将越来越少，取而代之的是每一个企业或企业集团自己的定额，也称为“企业定额”， 例如：建一座180米高的烟囱，对于国家定额来说，成本基本是一样的，但对于不同的电建公司，它的实际成本可能相差很大。成本低的自然在市场就有较强的生命力。 目前国际上大的企业集团，如波音公司、通用公司都有自己的项目实施企业定额。 P3e/c软件的MM库，就是为了企业方便的建立自己完整的企业经验库开发的。 在将来，国电集团如果想建一座2X600MW的火力发电厂，就可以在自己的项目管理经验库MM中，几秒之内调出并形成一个完整的进度计划、成本计划、供图计划等等。 大大提高集团的管理效率。 第七部分目前P3e/c软件实施的难度与解决方案 93 实施的难度 94 观念更新难 目前在我国，由于项目管理技术还属于边缘科学，项目管理的理念还没有完全深入项目参与的每一个人。人们还是习惯于原有的工作方式与方式。对项目管理软件的实施影响较大。 例如：人们习惯对项目进度做形象描述，不习惯做定量的网络计划； 对进度习惯于加班加点，认为越快越好，不习惯于做资源分析，找出合理进度； 对进度款支付，习惯按一定比例到期支付，不习惯于将进度款与工程实际进度定量挂接； 习惯于就一项目工作慢了就要求改变进度计划，不习惯对进度计划综合分析等等等； 95 部门之间相对独立 目前我们的项目组织机构建立，有点参照企业管理的模式，上、下级之间的权限及沟通很通畅，但是部门之间相对独立，工作配合与协调就比较少； 例如：工程合同的签定是计划部门的事情，而合同中的工作内容，工作范围却是工程部将来要做的事，但在合同签定阶段，工程部门参与较少； 没有象国外项目管理公司那样，设立资源经理，统筹整个项目的资源配置，而这一点，在项目管理中是至关重要的。 没有计划控制经理，对项目的中心进度计划管理，没有上升到一定得要位置，计划控制变成了简单的完工日期控制，对过程的进度控制较弱等等。 96 人员的素质 目前国内项目管理的高级人才特别是对现代项目管理应用较深的人很缺，实际上一个合格的项目管理人员，能应用一种工具软件制作自己负责工作的进度计划，是较基本的要求，可国内目前这一基本要求真正实现的项目也不是太多。结果是，一说上P3，要么变成几个技术骨干的额外工作，要不就当软件交给信息中心，让信息中心负责去吧，好多专业认为P3烦死了！学它做什么？没有P3，项目照样完工，电厂也会按期建成并发电。 第八部分解决方案 97 灵活变通 循序渐进 任何事情的处理，我们即不能抱怨，也不能听之任之。最可行的办法就是定好发展目标，立足现状，灵活变通，循序渐进。最终实施的飞跃。 对于项目管理未来的发展方向，美国的P3e/c软件世界闻名，它所体现的项目管理理念代表了项目管理的发展方向，这不容置疑！ 实际上，我国的项目管理水平跟美国目前的项目管理水平有很大差距，以至以国内好多企业在国际项目建设市场上，不适应。因此，我们不可能再走出一条跟美国项目管理不一样的道路来。 98 多数据采集点，多编码体系 根据我们的上面上这么多的分析与讨论，特别是我们的项目体系各部门间相对独立的现状，我们在项目管理软件应用实施时，可采用多数据采集点、多编码体系的方式，先将纵向的项目管理信息系统建议起来。如图所示： 再利用P3e/c软件的强大功能，循序渐进，一步一步建立起各部门横向的协调关系，通过软件进行定量的分析，相信经过一定时期的努力，我们的项目管理人员就会慢慢习习惯，以项目进度计划为核心，所有计划协调进行，各部门相互配合