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The Need for a Market-Intelligent Enterprise(MIE) AREGIONAL PHONE COMPANY 失去了27%的州內長途顧客生意，進而讓給了其他長途供應商。因此，該公司開使用有利的資訊在這些顧客上,區分出缺點並且調整策略，最後，贏回了他多數的有利顧客(它失去的其中的7%)。 　【結果】: 　該公司在48 個小時內贏取了將近50%的背叛他們的有利顧客，為了競爭放棄了無益顧客。透過從這些顧客中所做的額外研究，發現，公司利潤的重要資訊包含： 如何競爭，吸引這些顧客 這些顧客如何定位他們自己心目中的服務品質 　 　該公司也學習到，在一個區域中服務沒有一定的標準.這個問題很快的就被修正。 通常，小的顧客範圍比率，約20%或者不到20% ，創造了主要的高收入和利潤。由圖2.1所示，一家金融機構發現，他們20%的信用卡顧客佔了信用卡交易所帶來的75%的利潤，在另一個調查研究中，可口可樂公司發現， 13%的健怡可樂愛好者創造了84%的總銷售。  先進的公司促使其增加利潤，來自於高獲利的顧客,他們想要獲得和保留住有利顧客並且使他們消費的更多。但當與競爭者尋求相同的顧客時，公司必須使他的企業充分集中，尋找一個可以貫穿組織，分配投機資訊與程序的長期收益定位。市場智慧企業是連續的，敏銳的，流暢的。 市場智慧企業比早期建構在 “we make it , you take it” 之商業模式的公司有更戲劇化的不同。在這舊的商業模式中，產品和通訊移動的主要方法來自於透過有限的通路，生產給顧客。新型態的商業模型也就是市場智慧企業模型，舉例來說，在一個充分發展的市場中，顧客必須快速地透過更多的通路，接受更龐大的資訊。敏銳且激進的企業家在早期階段享有高的毛利率，主要來自於其率先近入市場並且先利用有限的環境。 公司與顧客關係之歷史,來自於每一筆顧客交易和服務需求。 市場智慧企業包括了一個更進化的顧客關係洞察力。在現行的行銷語彙之軍用隱喻－目標市場 捕捉市場，例如，建議一套 win-lose 關係。 有哪一間公司會想要破壞他的顧客？在市場智慧企業其中一個更簡單的描述：在組織與他的顧客之間跳舞。也就是顧客改變了一個習慣,公司便跟隨改進之。市場智慧企業開始期待顧客下一步的行動，而且反應非常快速，使的很難辨別誰才是領導者。 win-win 關係對公司有較好的收益性並且促進提高顧客忠誠度。 市場智慧企業先由一個顧客核心願景，以願景為策略核心，建立一個程序和系統以維持和供給策略，使之遍布整個組織。 市場智慧企業提供機會磨練(hone)並建立商業，但也創造了更複雜的商業環境。科技的發展加快市場的複雜性，現有的科技越過組織，給予整體多方面能力上的鼓舞，例如銷售和服務，廣告與信譽(credit)。市場智慧企業是科技、管理工具與願景的提供。 相當多的組織的學習曲線是往下移動的，只有少數組織開始把所有元素拉在一起使之變成真正的市場智慧企業。 【CASE STUDY】 MIECO，是一家虛擬的金融服務公司，為了符合每個顧客的需求，不斷調整他的商品。 一個單獨的顧客包裏可能包含一個貨幣市場基金，一個共同基金，一張信用卡，家庭房貸、家庭保險、生命保險及汽車保險。MIECO知道信用卡顧客為了工作經常性的旅行，於是傳遞相關資訊給他們的信用卡夥伴以預防不時之需，並且在顧客重度依賴時得到顧客的信賴。 有儲蓄的顧客有優惠待遇，透過每一筆交易，了解他們的學習習慣及傾向，MIECO傳遞報價並得到高度的接納(例如提供渡假屋不動產機會與汽車租約的改變資訊) 。公司也提供稅上面的資訊，包含自己的第二家庭(second home)，並且檢閱顧客的金融持有，提供建議如何掌握第二順位貸款。當利率下降，顧客想要與MIECO代理人交談關於掌握第一順位代款時，MIECO會e-mail給他的顧客知道。從保險政策使用家庭資訊，公司會適時的傳遞在有關大學貸款上的資訊。 在金融零售貸款市場中,諮詢委員會發現，《顯著贏家》是依賴龐大的內部及外部資料的統計模型基礎，來建構他們的行銷及管理策略。根據諮詢委員會的報告指出，『在良好的與精緻的(elite)組織中的不同功能並沒有逐漸增加，但回歸到資產面與平衡法(equity)上則是雙倍或三倍的業界慣例』。 公司再造若運用市場智慧可以增進財源由原本的2.8%上升至3.5%.例如，study2是一間全國性的連鎖商店，在美國的銷售額超過300億美元，因此還有大於8.45億財源機會被可被挖掘。美國國內航線年度銷售為9000萬美元但仍有26億的潛在收入。  六個定義市場智慧企業的特徵: 1.顧客和探勘資訊的策略使用蒐集與顧客互動的資料並且使漸增的個案外部資料有效的滲透企業。 2.交易集中每