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长虹渠道模式研究 长虹简历 1958创建 1972研制黑白电视 1985从松下引进第一条彩电生产线 1992产销量100万台 1995产销量1000万台 2001，6000万 1994，上市 中国彩电大王 第一阶段 大户代理制（98年8月以前） 2，长虹的一般只和大户直接做生意。 这些大户一次打款至少都是几千万上亿。 3，长虹在各地的业务经理主要是和他们联系。 协助他们出货，做当地市场策划和控制等工作。 4，长虹那个时候的整个市场营销部只有不到1000人。 其中包括总部和各地的财务会计、售后服务、宣传管理等人员，业务经理不到700人。 5，以融资销售为主，这个是长虹的一个创造。 长虹融资销售的方法 （1）利用银行承兑汇报为工具，这样就可以利用金融市场这个杠杆了； （2）比如长虹把10个亿彩电卖给郑百文，郑百文把银行承兑给长虹，半年后郑百文把钱还银行，银行再把钱给长虹。 （3）吸引了很多大经销商经销长虹的产品，而当时的流通渠道和终端主要掌握在大经销商手里。产品基本上都是平进平出。 （4）长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然后结算价便宜。 （5）这个市场开始热闹了。因为，长虹不让你慢慢卖，长虹先找到几个经销商，告诉他们底价，结果把量放下去。价格开始往下走，于是经销商们彼此都较着劲，降价。 （6）长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量。 1996年他创造了440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不超过200万。 大户代理制的利弊分析 利： 1，经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。 2，怎样打通流通是长虹面临的最大问题。 3，只和大型批发商合作，有利于把最优惠的政策给他们，然后和大经销商组成一个统一体，有效地和竞争对手竞争。 4，加速长虹产品的流通速度。 5，减少了长虹的销售费用。 6，有利于长虹把降价风险减到经销商头上，长虹可以不降低出厂价格，而加大扣点。 7，利用市场的混乱，重新洗牌，改变格局。 长虹利用这个方式达到97年的35％的市场占有率。 弊： 1、长虹和销售终端离得太远，基本没有什么联系。 2、长虹产品的价格一片混乱，一级、二级经销商可以有利润，但是三级经销商和终端就没有什么利润了。 3、随着经济市场化的进一步深化，小型终端越来越多，个体户越来越多，以前大户控制终端的情况就会消弱。 4、不利于培养自己的销售渠道和销售队伍。 第二阶段 大户代理和自建网络共存制 （98年8月－99年4月） 一、TCL的反攻长虹战略 1、到97年为止，TCL在彩电行业排名第三，但是其上升速度奇快、潜力无穷。97年后，长虹占领35％的市场份额，号称要拿到50％的份额，给TCL带来巨大的威胁。国外品牌多年来一直在12％的水平，那就意味着只能在38％的生存空间。 2、长虹的缺陷在于：它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩。 3、这个过程TCL是有机会的。就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。 3、TCL从1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400－500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。 4、TCL要和长虹打一场变款式、变产量、变价格的速度战，以速度取胜。而长虹在98年8月过后由于垄断显像管，而疲于变款，在款式上改变太慢，给TCL留下了大量的空间，以致后患无穷。 二、长虹的对策 1、鉴于对手的强烈反击，库存压力的加大，长虹开始走出自建网络的第一步。长虹在四川等地的网络建设基本还可以，但是放眼全国来说，就显得少了。 2、当时长虹各地分公司、办事处、联络处共140余个，在这段时间中要增加到300余个，也就是在大中华区（西藏除外）的321个行政地级以上的城市至少建立一个联络处。先重点把四川、重庆、云贵、湖南、湖北、陕西、江苏、吉林等离长虹生产基地比较近的地区先建设起来，其他地区仍然采用大户制。 3、就是上述地区也一样采用大户制。只是开始禁止串货，发现有串货，内部直接处罚管委会主任和分公司经理，外部处罚大户：勒令其禁止，否则断货或者抬高扣点。 4、长虹市场开始出现规范了，但是长虹当时垄断显管让这个制度有点难于实施。可以这么说，垄断显管不管这种决策对还是不对，但是从长虹自己内部来说，还没有一个稳定的销售渠道和销售队伍的时候，做这个决定是贸然的。 第三阶段 大规模建立终