标准规范成本管理让新企业瞬间成熟.docVIP

标准成本管理让新企业瞬间成熟 借鉴总部的成本标准，辅以ERP的支持，密尔沃基桐庐迅速实现标准成本管理　　　　才成立两年多的密尔沃基（桐庐）阀门有限公司（以下简称密尔沃基桐庐），已经成功地应用标准成本管理模式。而一般来说，应用标准成本管理必须有很好的成本标准积累和成熟的计划管理作为前提。　　　　“我们都没想到这么快就实现了标准成本管理！”密尔沃基桐庐内部员工如此评价他们的管理。那么，这个本该稚嫩的密尔沃基桐庐是如何瞬间成熟的呢？　　　　跟着总部的脚步走　　　　成立于2005年的密尔沃基桐庐是美国密尔沃基在华的第一个全资子公司，是一家致力于生产各种管网阀门产品的现代化出口工业企业。目前，公司主要服务于其美国总部，根据总部下达的各项指标和计划采购订单，结合公司实际情况，评估公司现有设计、生产能力，制订公司的月度生产计划、月度产品计划和月度销售计划。　　　　由于密尔沃基桐庐生产的产品相对比较稳定，工序也不是特别复杂，密尔沃基桐庐财务经理杨景春透露，在公司成立之初，无论是美国总部也好，密尔沃基桐庐也好，都希望采用国际先进的标准成本管理模式来对密尔沃基桐庐进行管理。这是因为，作为一个生产型企业，成本的降低对密尔沃基桐庐非常重要，而标准成本管理可以不断促进企业管理的进步，有助于密尔沃基桐庐通过改进生产的各个环节来降低生产成本。　　　　杨景春认为，标准成本管理最大的意义在于通过分析预算成本与实际成本之间的差别来发现生产管理中的问题。也就是说，要根据经验和实际情况，为生产的各个成本要素制定一个目标；当实际运行情况与这个目标产生较大差异时，就着手分析差异产生的原因和责任，并找到改进的方法。　　　　但是，要采用标准成本管理模式却不是件容易的事情。标准成本管理模式一般都不会应用在新成立的公司上，因为成本标准不可能轻易制定—需要经过长期的积累，并参考生产的改进和市场的变化。标准不合理，标准成本管理就失去其真正的价值。不过对密尔沃基桐庐来说，却有个得天独厚的优势，那就是，他们的成本制定可以参考总部的成本体系。值得一提的是，密尔沃基是一个拥有100多年历史的老牌企业，在流体控制领域一直处于领先地位，充分参考其管理模式足以让密尔沃基桐庐的管理快速成熟起来。　　　　尽管此时密尔沃基桐庐解决了成本标准这一关键问题，但是在实际操作过程中，密尔沃基桐庐还是碰到许多的问题—新成立的密尔沃基桐庐缺乏有效的管理手段来支撑标准成本管理模式。密尔沃基桐庐在成立之初主要是通过Excel表格来计算成本，计算的效率非常低，难以得到实时的成本信息，因此很难像标准成本管理所要求的那样及时发现实际成本与标准成本之间的差异，更别说分析差异产生的原因和责任并进行改进了。　　　　全新系统的考验　　　　为了能够让标准管理成本模式确实有效地在密尔沃基桐庐得到执行，并进一步提高管理水平，密尔沃基桐庐开始考虑通过信息化手段来解决以上的管理难题，全面实施ERP系统。　　　　“要实现标准成本管理自动化，要先实现财务、采购、生产、库存的信息化，因为这些数据的来源是执行标准成本管理的前提。因此，每个相关部门的管理都必须非常规范。”密尔沃基桐庐信息技术部经理詹敏说。　　　　在经过反复考察之后，密尔沃基桐庐选择了用友软件作为合作伙伴，希望通过实施用友ERP-U8，联合开发并实施标准成本管理插件，建立一套集生产、物料管理、财务、人力资源为一体的管理信息系统，更好地执行标准管理模式，提升企业竞争力。　　　　项目于2005年11月启动。由于密尔沃基桐庐的管理很多都是按照美国总部的要求来做的，公司整体的管理比较规范，因此，ERP的实施非常顺利。　　　　但是，标准成本管理插件的实施就不那么轻松了。目前在我国，运用标准成本管理的企业并不多，标准成本管理插件也是一个全新的系统。因此，密尔沃基桐庐需要和用友密切合作进行插件的开发，同时尽可能参考国外的经验。　　　　“项目的前期非常麻烦。”詹敏回忆说。由于成本标准和实际成本的计算关系到每个部门的业务数据和工艺路线，所以信息技术部要从其他部门得到相应的业务数据和生产工艺。幸好密尔沃基桐庐管理层对此项目非常支持，否则信息技术部作为一个平级的部门去要求其他部门提供工艺路线和基础数据，是非常困难的一件事情。　　　　系统开发完成后，在实施过程中难免会出现一些难以预料的问题，总是在一个问题解决后，新的问题又出现了。值得庆幸的是，过去通过手工模式来执行标准成本管理为密尔沃基桐庐积累了丰富的经验，他们总是能够凭借经验把遇到的问题解决掉。系