增值理念下成本人员的价值重塑.docVIP

从“绊脚石”到“引路人” 增值理念下成本人员的价值重塑 文：卢民涛 卢民涛，星河集团运营中心副总经理（成本）。长期从事与成本管控、工程预结算、招投标及合同管理相关的各项工作，负责组织实施房地产开发项目的招标及发包、合同管理、成本监控、材料与设备采购、工程预结算等事宜，以及在大型集团化房企成功搭建先进的成本管控体系，具备丰富的业务管理经验及成熟的专业管控理念。 “增值型”成本管理理念，是要建立一种增值导向，以使成本分配更多地作用于作业链中增值的环节，而与其他专业部门的沟通与对接，成本管理者的角色定位宜采取渗透而非反制，从传统的一味“省钱”到“教业务人员花钱”转变。 笔者曾有幸参加过一次地产界的成本经理沙龙，参会单位在性质上有国企、民企及上市企业；在专业领域有住宅类、商业类及商住兼有类；在发展程度上有标杆企业、行业名企以及初步涉足房产开发者。会上，大家的话题集中在成本工作遇到的困难及解决出路上。其中，成本经理抱怨较多的，首先就是成本管理如何才能真正获得其他专业的主动认同与接受，如何才能在企业上下形成真实有效的全员成本管理体制与氛围；其次是如何解决目标成本落实难的问题；再者，如何做到成本前置，达到与营销、设计专业的高效协同等等。 成本部的困境 传统成本管理一味强调节约和节省，成本部的工作是降低成本乃至力求避免某些费用的发生，控制业务部门的花钱，常被业务部门视为“拌脚石”，也难赢得高层重视。 待遇的差距 虽然在竞争及宏观调控的压力下，房地产企业越来越关注成本问题，但真正涉及到决策资源投向时，成本永远要让步于工程与营销。一般来说，在大多数房企中，营销部、设计部、工程部是普遍受到决策层高度重视的部门。这些部门受优待的表现主要为：获得更多“御前行走”的待遇（与决策层沟通互动的机会多）；专业意见更容易被决策层采纳，比较有话语权；较容易获得资源支持（薪酬待遇优厚，被委以重任），提升当“一把手”的机率大。 业务部眼中的绊脚石 传统的成本管理一味强调节约和节省，成本部的工作思路是降低成本乃至力求避免某些费用的发生，控制业务部门的花钱，因此在与业务部门的协同中常常是磕磕碰碰，甚至被贴上“绊脚石”、“麻烦制造者”等标签。成本部与业务部在部门本位主义下，形成一种对抗关系。 在成本工作中往往还会遇到与其他专业缺乏“共同语言”，成本的一些举措会遭遇“无人喝彩”的窘境（譬如：成本优化，由于担心对品质的影响，会引起营销和设计的强烈抵制），成本控制成了成本人的“独角戏”；责任成本采取“围追堵截”的方式也蜕变成了“猫捉老鼠”的走过场，最终还得由成本人员“背黑锅”。 经常与成本部发生业务关系，也是直接关乎到对成本部工作情况进行满意度评价的单位可见右表1。 表1 与成本部关联的部门及关联业务 成本管理如何重塑价值 房企赚钱的核心竞争力在哪里？成本部又如何为企业创造核心优势？如何成为企业核心竞争力的组成？ 研究现代企业管理规律，可以知道：企业的本质就是一种资源配置机制，其目的就是追求赚钱的效率；而顾客是企业的衣食父母，赢得顾客就等于赢得企业的未来，赢得顾客、为顾客创造价值的能力就是企业竞争优势的体现。 梳理下营销、设计、工程等受优待部门的业务职能（如右表2所示），不难发现，此等职能部门的业务所具备的共同点之一，就是靠近客户端，可以直接面对顾客、赢得顾客、服务顾客、满足顾客，继而能急领导所急、想领导所想，其专业价值突出，是房企获取竞争优势中具有决定意义的关键环节，这些正是容易获得高度认同与专业地位的源泉。而价值链分析理论也表明：在激烈的市场竞争中，房地产价值链中最有价值的部分属于那些拥有客户知识和信息的人。 表2 企业中受优待的业务部门及职能 但反观成本部的业务职能——为了解通常情况下成本人的内部工作状态，我们随机抽取成本人员一天的日常任务安排，如表3所示。 表3 成本人员一天的日常任务安排 统计一定时期内成本人员的平均时间分配（如表4）。如果拿“有无为满足客户提供增值能力”这一判断标准去对照，显而易见，招标、采购、付款、签证、结算这些工作重心与此相去甚远。现有成本业务流程能够直接面对客户需求的机会少，成本人很少能以“回归企业本质层面”和“始于客户视角”去提出本专业诉求，更多表现出的是“本位主义”和“专业壁垒”，从而缺乏大局观和灵活性。这是我们会感觉决策层有时候“不把成本当回事”的根源所在，也是造成与其他业务线缺乏“共同语言”，难以高效沟通和协同的间接原因所在。 表4 成本人员平均时间分配 因此，要体现成本管理的价值，成本工作就必须回归“客户视角”、贴近满足客户需求，使企业的一切成本管理活动以“增值”观念作为支配思想，始终聚焦于