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2011/9/6 破解企业危机本质 重构企业成长模式 © 发展转型期完全解决方案 □上海盛世愿景管理科学研究所 □林健安 转型期组织危机评估标准 等级 分数 解决方案 组织状况良好，组织运营处于控制之中。当前 绿色 0—29分 的主要任务是生存，增加现金流量是主要任务。 组织状况基本良好，但组织规模的增长、区域 橙色 30—59分 的扩张需要控制。这是组织转型的最佳时机。 成长的危机已经产生，组织运营开始失控。此 黄色 60—79分 时的组织必须立即采取措施进行转型。 成长造成的危机已经非常严重，组织运营已经 红色 80—99分 失控。果断转型还有新生的希望。 组织危机四伏，组织运营已经严重失控。此时 紫色 100分以上 转型成功的可能性已经丧失，回天无力。 组织成长的烦恼 1 2011/9/6 组织成长过程中的危机 事业进入迷茫期，工作 进入转型期；夫妻进入凉拌 期，孩子进入叛逆期；部下 进入跳槽期，心灵进入困惑 期。 组织成长危机并发症 企业家自杀 企业家宗教 企业家迷信 企业家心理 调查报告 信仰报告 堕落报告 健康报告 组织成长的危机：领导危机 2 2011/9/6 董事长三个关键职责 领导者 领导者就是人生导师，他必须为组织描绘一个激动人 心的未来，并把这样的一个未来转化为组织的愿景。 董事会管理 创造一个富有竞争力的董事会，形成一个强有力的战 斗堡垒，充分发挥董事会的竞争力作用。 培育新的领导者 领导者的关键能力是看他能不能教导部下成为新的领 导者，这是组织永续成长的关键职责。 组织成长过程中的团队危机 不知道自己的工作职责 组织结构没有进行很好的设计，岗位工作也就没有得 到很好的定义，经理们尽管很忙，但最终却一无所获。 不从事管理工作 经理们总是忙于具体的业务工作，管理工作被忽视， “发现问题、解决问题”的管理活动被搁置了。 不是称职的管理者 提拔的大多数都是技术高手或专家，但是遗憾的是他 们不懂管理，在管理的岗位上失败的一塌糊涂。 组织成长危机的出路 董事长转型。董事长必须转型，确立新的经营理 念以及培养新的领导技能。 专职董事长。必须学会逐步授权，力争在董事长 的职位上有所贡献。 退休。创始人对自己以及自己的企业负有让贤的 责任，让贤成功的关键是有“贤”可让。 卖掉。卖掉也许是不错的选择，问题是“壮志未 酬”，创业者难以做出取舍。 保持现状。最痴心妄想的选择。对组织来说，没 有第三条道路可以选择，要么成长，要么死亡。 3