策略规划(strategic.pptVIP

貳、整合式成長 一、向前整合(forward integration)： 即收購下游廠商或通路，以提高企業之競爭 力。 二、向後整合(backward integration)： 即收購上游廠商，以提高企業之競爭力。 三、水平整合(horizontal integration)： 即收購該產業中性質相同之廠商，以提高企業 之競爭力。 參、多角化成長 一、相關多角化(related diversification)： 即進入一個與該企業市場及產品有相關的產業，新產品 與原有產品可以共同使用生產設備與技術等資源，產生 綜效。 二、同源多角化(concentric diversification)： 即進入一個與該企業之市場相同但產品完全不同的產 業，其目的是吸引原有顧客購買新產品。 三、非相關多角化(unrelated diversification)： 即進入一個與該企業之市場及產品完全不同的產業，其 目的是以多角化的經營方式，來降低營運風險。例如正 豐化學公司購併超群西餅；太平洋電信電纜購併美國的 銀行。 各層級的策略決策 正確建立各層級的策略決策能力，是目前企業所需加強的要務。部門的領導者能否做好決策，配合跨部門間的合作完成公司總體目標。 經營者並沒有給予員工清楚的願景及明確的目標，往往造成公司多頭馬車，各自做各自的目標。 策略決策的型態﹕ 1.全面成本領導 2.差異化 3.集中化 (1)產品或服務聯盟 (2)促銷聯盟 (3)後勤聯盟 (4)共同協定價格 本章問題﹕ 1.請虛擬一個企業，並自設規劃組織架構與設置各層級目標策略。 2.你認為波特提的三種策略可否討論，在目前各行各業中運用的情形如何？ 3.可否從網路上下載一家企業的首頁，嘗試為這家公司把脈，寫下一套新的策略規劃流程。 * 清楚陳述公司未來的遠景與目標，使內部創業者從事創新活動時有一個遵循的方向，並能與公司的經營策略相結合。推動內部創業的企業首先在政策上要能夠支持與鼓勵創新行為，並向員工明確傳達下述政策﹕「只要是符合企業的發展策略，有助於實現企業的遠景目標，由員工主動發起的創新活動將被容許，並且可獲得資源上的支持」。3M公司更明確設定，員工可運用百分之十五的工作時間與資源，來自由從事創新有關的活動，且不必事先獲得主管的同意。這類積極支持內部創業的公司認為，追求創新成功要重於執行制度規章，因此主管多半能夠挺身支持創新，並願意承擔失敗的風險。 前 言 「策略規劃(strategic planning)是一套決策管程序，藉以發展與維持企業的目標，並促使組織的內、外部資源能做最有效的配置」。 一般組織的策略規劃由上而下分三個層次： 一、公司層次(corporate level) 二、事業部層次(business-level)， 三、功能層次(functional-level)。 圖3.1中的組織圖便可清楚看見各層次 策略的意義 策略代表重點的選擇 策略界定了企業在環境中的生存空間 策略指導功能性政策的取向 策略建立在相對的競爭優勢上，其用意亦在建立長期之競爭優勢 策略運作要維持與外界資源提供者的平衡以及不平衡關係 策略是對資源與行動的長期承諾 策略雄心與落實執行是必要條件 策略制定是企業主持人責無旁貸的工作 圖3.1 A集團策略規劃三個層次 假設此集團旗下設有飯店、旅遊、航空三個事業部，集團的CEO便是屬於公司層次的策略規劃，而三個事業部的主管則負責事業層次的策略規劃，每一個事業部下面之行銷、財務、生產等功能主管之策略規劃，就屬於功能層次之 策略規劃。 行銷在策略規劃的角色 行銷是屬於功能層次之策略規劃。行銷在策略規劃的角色中，分別有行銷管理(marketing management)及策略行銷(strategic marketing)兩種不同的任務。 ˙行銷管理：簡單的說就是管理行銷活動，強調行銷計劃(產品、訂價、通路、推廣等行銷組合) 之規劃、執行、及控制。 ˙策略行銷：相對於行銷管理，策略行銷是比較偏向形而上的概念，強調經由內外環境分析、擬定及執行行銷策略，並同時兼顧公司層次、事業部層次及行銷功能層次之整合。 策略規劃的定義與程序 策略規劃(strategic planning)」是為達成企業的目標的一套程序，使組織內、外部資源做最適當的配置 。 大多數的企業皆由三個層次形成，包括公司層次、事業部層次、功能層次。 第一步驟是界定經