并行工程-----高效设计开发实践.pptVIP

并行工程-----高效设计开发实践 (Concurrent Engineering) 主讲:党新民 现行的产品开发两种模式 一、并行工程世界一流企业进行设计开发管理 什么是并行开发(Concurrent Engineering). ◎ 从立项源头开始—设计构想紧贴客户需求 ◎ 密切合作------建立跨部门运做程序，职责 与权限分明 ◎ 同时并行--------流程合理化(ECRS)、电脑 网络技术(IT) ◎ 问题防患与未然、验证、纠正----各阶段问 题记录、验证、预测、总结与跟踪 产品从开发到量产损耗 并行开发为核心思想 并行开发在中国的实施状况 中国大型国防项目在60年代以回国科学大师主导实施并行开发 民用产品以华为为代表企业在90年代中期开始实施并行开发，本世纪开始联想、TCL等企业开始真正实施并行开发 并行开发2大直接效果:品质和时间 实施项目管理 三、需要精细的表单提高设计标准化程度 案例：项目和结构讨论 一般在项目立项时有各相关部门参加的讨论评审 在串联模式下，由于开发由研发部门先做，而且要包办一切，其他部门主要是来知道消息和聆听的，往往概况笼统评审签一个名而已。 在并行开发模式下，项目讨论后，各相关部门要同时行动，因此讨论就要非常细致，要输出各部门后续要各做什么 通过这样的讨论 设计部门：出多少新图纸、做什么验证实验等 工艺部门可制造性分析：新增什么检测、刀具、模具、工装等 采购部门：新增首次开发材料、新规格材料等 品管部门：新增什么类材料检验指导书、仪器、要做什么实验计划等 四、设计需要精细化标准和教材 每个阶段具体项目全部表单要标准化 表单要说明书 表单要要事例 要有每个部门在不同阶段要做事项一览表 要有事体与资格考试 XXX设计规范 将自己企业产品设计标准化 世界上真正全新的产品（100%）非常少 新产品一般是在自己原产品或行业里借鉴基础上，某一个或若干个地方创新 世界一流企业的技术储备一个重要方面就是设计开发模块化，部件的标准化。 模块化基本思路 将产品分类 将每一种产品结构细化 对产品每一个结构部门规范： 结构的规范 部件尽可能标准化 对于不同使用目的差异点规范：即如何实现不同目的差异诀窍。 每个单元UNIT同最类似老产品比对，检讨后在画图与做实验验证 不是卖点，不产生竞争力地方严禁出新图 启 示 设计人员不断向前冲冲杀杀，却不去做总结与规范，不利于设计师进步 缺乏设计规范的企业，设计错误一定多 缺乏设计规范的企业，新设计师必须出现很多错误失败才能成长 ………… 建 议（参考） * * 合众资源集团 * * 2009.09.09 串联式开发产品 从纯技术角度出发 制定《设计任务》 研发部门出图、 出样机、出各类标准 工艺部门出工艺设置、 刀具、作业标准等 制造部门训练 组织批量生产等 移 交 移 交 有明显阶梯转交环节! 问题更多 问题多 并联式开发产品 单项 技术攻关 储备单项 技术专利 技术储备 定 义 阶 段 各部门齐头并进 明确实施内容 设计开发不是纯技术问题 了解客户需求寻找产品买点 组成跨设计部门的开发团队实现无缝交接 Loss损耗 设试 量产 量试 时间 并行开发： 1、低损耗导入，实现品质早期安定； 2、缩短设计到批量生产时间。 并行开发模式损耗线 Loss损耗 设计 试产 量产 开发阶段 一般开发模式损耗线 机会 成本 缩短的时间 时间成本 机会 成本 策划 决策部设计部 设计 设计部 试生产 工程技术部制造部 品保部 采购部 批量生产 工程技术部制造部 品保部 采购部 市场部 生产计划部 销售 市场部 生产计划部 时间 一般开发模式 策划 决策部设计部 品保部 市场部 批量生产 工程技术部制造部 品保部 采购部 市场部 生产计划部 销售 市场部 生产计划部 设计准备 设计部 工程技术部 制造部 品保部 采购部 生产计划部 时间 并行开发模式 并行开发： 1.谁在批量生产时负责什么业务、在产品开发各阶段中就负责具体项目的推进。 2.欧美日韩顶级都采用并行开发模式 3.国内一流企业（华为、中兴）已经采用并行开发， 还有一些企业在变革 再设计 时间节省20%~50% ①传统方式 ②并行开发 企划 设计开发 初期品质问题大幅度减少: 传统 并行 直通率 70% 90% 项目经理 项目副经理　 设计 工程部 制造 检查 计划 采购 销售 二、并行模式下的开发项目组织 并行开发： 目标一致，共同承担，职责分明 生产可行性分析 V1.0 季度产品规划:______ 特定项目: