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TPS（含TPM）在企业经营上的构造　　（现金流经营=高速循环经营=以价值为中心的经营） Ｑ＆Ａ 意识变革和行动变革的相互关系 胜利者的逻辑和失败者的逻辑 ①胜利者经常致力于解决问题。失败者经常引发问题。 ②胜利者经常制定计划和规划。失败者经常考虑如何进行辩解。 ③胜利者经常说“我接受”。失败者经常说“这事和我无关”。 ④胜利者经常考虑解决问题的方法。 失败者经常寻找问题点。 ⑤胜利者经常说“虽然很困难，但是有可能。”失败者经常说“虽然有可能，但是太难了”。 谢谢 小组领导人 题目领导人 ● ● ● ● ● ● ● 小组成员 QC小组 QC小组的構成及其和職制組織之间的関係 QC小组活動 推進委員会 部門?工場推進委員会 组织人 副组织人 顾问（アドバイザー） 助理顾问 ● ● ● ● ● ● ● 作業者 ○　　　　○　　　　○ ○　　○　　○　　○ 班長 部長 課長 工長 組長 ○　　　　○　　　　○ ○　　　　○　　　　○ ○　　　　○　　　　○ 工場長 工場?部門的職制組織 QC小组的推進 部門?工場推進計画 组织人会 助言援助明确方向 顾问会 助言援助明确方向 QC小组編成 小组领导選出 問題点把握 题目選定 题目领导選出 目標設定 活動計画提示 活動計画表掲示 解析?改善方案立案 試行?実施 効果把握 標準化?再発防止 自己評価 活動結果报告 活動結果汇总 评价完結的题目 推荐表彰小组 QC小组 運営方針的設定 QC小组的 問題点 候補题目的提示 对選定题目的助言 登録 確認 对活動助言援助 QC小组的活動 顾问的活動 ＴＰＳ分题目改善?革新的Ｓｔｅｐ ① 成本改善活動的机制构建 ② 製造质量活動的机制构建 ③ 过程周期时间短縮活動的机制构建 库存的浪费 制造过剩的浪费排除 交货时间的短縮 工序内的库存削减 改善活動 各工程 物流 次品、手动修改的浪费 各工序创造出品质 动作的浪费 在各作业过程中排除 以标准作业制造 改善活動――各工序 加工的浪费 基准的设定 以标准作业制造 改善活動――各工序和相关部门协作 设计质量保证 在各作業过程中排除 Reasonable Cost 高生产性―― 排除浪费 TPS（高效生产方式）的特征及框架（降低成本活动的组织体系） 搬运的浪费 从后工序领取方式的实践※ 使生産工序流程化※ 搬运次数距离的削减 改善活動 各工序 物流 由各工序控制――以标准作业制造 由物流控制※ 遵守指示牌的生产指示 物流 设备 各工程 改善活動 生産的小批量化 没有过多 遵循指示板的引き取り 由各工序控制 由物流控制※ 以标准作业制造 FULL WORK体制 与主生产线同步化 改善活動 物流 设备 各工序 没有过快 生产过剩的浪费 ＜降低成本＞ 等待的浪费 在各作业过程中排除 变更人的配置 改善活動 以标准作业制造 要员调整 多能工化 少人化生产线的配备※ 改善活動 各工序 设备?保全 物料信息流动图 制造的原单位 看板是： 最终是实现反馈功能、后工序要求的品种、需要的量、要求的时间、即、将后工序的必要的时间、必要的物品、必要的量等新鲜的信息实时地向前工序传递、是柔性连接前工序和后工序的工具。 也就是，看板并不是决定生产计划。而是微调生产顺序及生产时间，防止生产过剩及库存停滞、零件缺货等的工具。 成本的把握和管理 （过程周期时间基准的成本计算） 进度管理和评价 反馈到 各工序、相关部门 高性能设备投 设备投資 生产技术 TPS（高效生产方式）的特征及框架（质量制造的组织系统） 设定 指导 管理 评价 改订 改善活动 变更人员配置――　多能工化 标准作业 指示灯管理 本工序责任的问题处理 ――手动改正――防止再发生――　改善活动――标准化 其它工序责任的问题处理 ――　 与领导、同事的协作 外包责任的不良处理　―――　与相关部门?外包公司合作 呼叫装置的设置保养 管理层的创造 作业者每个人创造 遵守标准作业 认识不合适?难以进行的点 改善活動 如果有异常就停止――通知 每个员工跟踪前后工序的员工 互相认识不合适?难做的点的 改善活動 对本工序以外的异常进行跟踪 作业者齐心协力创造 用机械?设备制造―― 一旦有异常就停止 　　　　　　各工序 改善活動――保全?设备 日常保全――各工序 予防保全――保全 评价 评价 回馈倒外包合作公司 回馈到相关公司 回馈到各工序 次品检出 手动修改――　对担当工序的委托 ――　在担当工序的手改 再发生防止――　与关联工序合作――　改善活動 从外包公司出发时的优良品确保 外包公司的评价 对外包公司的指导合作 通过各工序创造出质量 （对于质量负有